Konflikte in Unternehmen wirken sich betriebs- und volkswirtschaftlich negativ aus. Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter dennoch nicht professionell im Konfliktmanagement trainiert werden, lässt sich durch 4 Irrtümer erklären.

 

Irrtum 1:  Konflikte am Arbeitsplatz werden gar nicht erkannt         

Weil Konflikte am Arbeitsplatz nicht erkannt werden, werden sie auch nicht als Probleme wahrgenommen.

Eine Führungskraft:
Bei mir in der Abteilung gibt es keine Konflikte - alles okay."


Studie des IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation zur Konflikthäufigkeit, 2011: Eine Führungskraft mit 10 Mitarbeitern hat im Jahr durchschnittlich 3 belastende Konflikte mit Mitarbeitern.

 

Viele Führungskräfte erfassen soziale Interaktionen innerhalb ihres Teams bzw. ihrer Abteilung nur im „Wahrnehmungsraster" ihres individuellen Alltagswissens. Ihnen fehlen professionelle Konfliktmanagement-Fähigkeiten. Sie haben diese wichtigen Führungskompetenzen niemals erworben. Sie sind von ihrem Unternehmen nicht in diesem zentralen Führungsthema weiterentwickelt worden.

Resultierend ist die jeweilige Führungskraft nicht dazu in der Lage, Konflikte und Konfliktpotentiale frühzeitig zu erkennen und – als Folge – situationsadäquat zu handeln.
Konflikte können folglich unbemerkt eskalieren. Manche werden später als aggressive Auseinandersetzungen sichtbar, andere bleiben unsichtbar und entfalten ihre demotivierende Wirkung „im Untergrund". So leisten Mitarbeiter z.B. nur noch Dienst nach Vorschrift oder kündigen sogar innerlich.

 

Zur schwach ausgeprägten Konflikt-Wahrnehmungsfähigkeit kommt negativ verstärkend hinzu, dass die Personen im Unternehmen, die letztendlich über Personalentwicklungsmaßnahmen entscheiden, nur ein unvollständiges Bild der Konfliktsituation im Unternehmen haben. Nicht selten erreichen Informationen über Konflikte in Abteilungen und Teams nicht die Geschäftsführung und die Personalabteilung.

In diesem Kontext ist kritisch zu fragen: Welche Geschäftsführung möchte von ihren Abteilungsleitern hören, dass es Konflikte im Unternehmen gibt?

Und wenn problematische Sachverhalte geäußert werden: Werden diese wirklich "gehört", d.h. ernstgenommen? – Und wird in diesem Fall schließlich tatsächlich Unterstützung angeboten?

Und aus der umgekehrten Perspektive betrachtet: Ist es für einen Abteilungsleiter nicht persönlich günstiger, solche problematischen Sachverhalte für sich zu behalten, damit sie nicht auf ihn zurückfallen?

 

Irrtum 2:  Konflikte werden als Ergebnis einer "Charakter-Schwäche" des Konflikt-Gegenübers erlebt

Weil Konflikte als Ergebnis einer „Charakter-Schwäche" des Konflikt-Gegenübers erlebt werden, erscheinen Konfliktmanagement-Kenntnisse unwichtig.

Ein Angestellter:
Mit so jemanden hat man immer Konflikte. Der ist halt ein Idiot. Da hilft Konfliktmanagement auch nicht weiter."

 

Einige Personen, die Beteiligte eines Konfliktes sind, erleben die Konflikt-Situation grundsätzlich so, dass das Gegenüber die alleinige Schuld am Konflikt trägt. Der Charakter der anderen Person wird als Auslöser des eskalierenden Konflikts ausgemacht.

Da Charakterzüge des Gegenübers nur schwer veränderbar sind, habe ich – als Konfliktbeteiligter – scheinbar keine Möglichkeit, konstruktiv auf die Konfliktsituation Einfluss zu nehmen.

Dass bei einem Konflikt am Arbeitsplatz dem Gegenüber die Schuld zugeschrieben wird, bestätigt auch eine IKuF-Studie zu Einschätzungen von Konfliktbeteiligten (2012): Der Grund dafür, dass ein Konflikt eskaliert, wird eher beim Gegenüber gesehen und weniger bei einem selbst (Gegenüber: 40,5 % - Selbst: 4 %).

 

Wenn ein Konfliktbeteiligter einen Konflikt durch eine Charakterschwäche des Gegenübers erklärt, macht er es sich zu einfach. In diesem Fall wird die Konfliktsituation nur unzureichend erfasst. Es werden konfliktspezifische Prozesse und Wechselwirkungen ausgeklammert. Mit dem Effekt, dass der Konfliktbeteiligte sein eigenes Verhalten im Konfliktkontext nicht kritisch reflektiert.

Im Rahmen eines professionellen Konfliktmanagement-Trainings erlernen Führungskräfte bzw. Mitarbeiter, die Dynamiken eines Konfliktes zu verstehen und produktiv auf diese zu reagieren.

 

Irrtum 3:  Konfliktmanagement-Trainings werden mit Grundlagen-Kommunikationskursen verwechselt

Weil Konfliktmanagement-Trainings mit Grundlagen-Kommunikationskursen verwechselt werden, geraten die spezifischen Konfliktmanagement-Fähigkeiten aus dem Blick und werden nicht entwickelt.

Ein Geschäftsführer:
Kommunizieren kann bei uns jeder. Die meisten haben ja schon irgendwann 'mal an einem Kommunikationskurs teilgenommen."

 

Für manche Führungskräfte und Entscheider wird das Konfliktmanagement nur als ein Teil eines Grundlagen-Kommunikationskurses wahrgenommen. Diesen Personen ist nicht präsent, dass in einem Konfliktmanagement-Kurs spezielle Kenntnisse und Fähigkeiten vermittelt werden, die thematisch über die Grundlagenkenntnisse der Kommunikation weit hinausreichen.

Der Unterschied zwischen den Inhalten eines Kommunikationsgrundlagen-Kurses und den Inhalten eines Konfliktmanagement-Trainings lässt sich metaphorisch beschreiben. Er ist etwa so groß wie der zwischen der Allgemeinbildung und dem Fachwissen. Obgleich es einige inhaltliche Überschneidungen gibt, liefert nur das Fachwissen professionelle Lösungen für konkrete Problemkontexte.

 

Irrtum 4:  Der wirtschaftliche Nutzen von Konfliktmanagement-Kompetenzen ist nicht bekannt

Weil der Nutzen von erworbenen Konfliktmanagement-Kompetenzen nicht bekannt ist, wird auch deren wirtschaftliche Bedeutung nicht erkannt.

Ein Entscheider im Unternehmen:
"Man kann die Führungskräfte im Konfliktmanagement trainieren, aber wirtschaftlich betrachtet ist es keine Notwendigkeit."

 

Studien zufolge liegen die durchschnittlichen Konfliktkosten eines Unternehmens bei über 10 % der Personalkosten. Eine Untersuchung der renommierten Österreichischen Wirtschaftskammer ergab sogar einen höheren Wert für die Konfliktkosten: 20 % der Gesamtkosten eines Unternehmens.

Manche Entscheider in Unternehmen wissen nicht, welche positiven Effekte es hat, wenn Konflikte am Arbeitsplatz angemessen ausgetragen und gelöst werden. In Form einer Metapher formuliert: Eine Person kennt nicht die Wirkung von Sonnencreme und benutzt daher auch keine – als Folge ist sie der UV-Strahlung ungeschützt ausgesetzt.

 

Erfolgreiches Konfliktmanagement von Führungskräften und Mitarbeitern führt z.B. zu weniger Demotivationen, zu weniger Fehlzeiten und einer niedrigeren Fluktuationsquote.

Damit hat ein erfolgreiches Konfliktmanagement – über die Arbeitsmotivation – auch Einfluss auf die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen. Die Mitarbeiterbindung ist ein zentraler wirtschaftlicher Faktor in Zeiten des ansteigenden Fachkräftemangels.

 

Dass der Nutzen von erworbenen Konfliktmanagement-Kompetenzen nicht bekannt ist, erklärt sich wie folgt: die betreffenden Entscheider haben entweder noch nie an einem expliziten Konfliktmanagement-Training teilgenommen; oder aber ein solches Training war zu praxisfern – und damit unprofessionell – gestaltet.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für „erfolgreiches Konfliktmanagement" und "motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.

 
(Eine Kurzversion des Textes ist im Rahmen der Presseerklärung des IKuF-Instituts 04.2014 erschienen.)

 

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