(40) IKuF interviewt vom HANDELSBLATT: Konflikte lösen - Cool bleiben, weiter streiten

 

Das IKuF als Interview-Partner in Zeitschrift vom HANDELSBLATT:
"KARRIERE - Bewerber-Guide 2018"

   Artikel

                                                                                     
                                                     

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(39) Das krz im Gespräch mit Konfliktmanager Dr. Timo Müller

 

Veröffentlicht als Interview-Artikel vom krz: 

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(38) IKuF im Interview: So übersteht man als Chef einen Skandal

 

Veröffentlicht als Interview-Artikel in der Wirtschaftsowoche: 

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(37) Das IKuF als Interview-Partner im FOCUS-Sonderheft "Deutschlands beste Arbeitgeber 2017"

 

Veröffentlicht als Titelseiten-Thema "Stress im Job: Die richtigen Strategien, um Konflikte am Arbeitsplatz zu lösen" im FOCUS-Sonderheft "Deutschlands beste Arbeitgeber 2017"

   Artikel

  Titelseite des FOCUS-Sonderheftes  

                                                                                     
                                                     

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(36) Ein Konflikt kann neue Lösungen hervorbringen - Konflikte lösen und positiv sehen

 

Veröffentlicht als TITELTHEMA "Stark als Team" in didacta das Magazin für lebenslanges Lernen
(Ausgabe 4/2016, S. 4-7, www. didacta-magazin.de)

Interview-Artikel  
                                                                                     
                                                     

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(35) Jeder Konflikt ist verschieden! Wie Konfliktmanagement im Team gelingt

 

Veröffentlicht in "klein&groß - das Kita-Magazin" 
(Oldenboourg - Pädagogische Schriften)

Interview-Artikel  
                                                                                     
                                                     

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(34) Vier Tipps für Konflikte im Lehrer(innen)-Alltag: Wie Sie stressfreier und souveräner mit Eltern-Ärger umgehen

 

Veröffentlicht in den Zeitschriften des Verbands Bildung und Erziehung NRW
und des Verbands Bildung und Erziehung Niedersachsen.

Interview-Artikel  
                                                                                     
                                                     

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(33) So lernen Sie, mit Kritik von Mitarbeitern besser umzugehen

 

Auf dem Unternehmer-Online-Portal "IMPULSE - Ideen umsetzen. Werte schaffen""

Interview-Artikel  
                                                                                     
                                                     

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(32) Konfliktmanagement im Betrieb – Richtig mit Konflikten auf der Arbeit umgehen

 

Auf dem Online-Portal "DeutscheHandwerksZeitung - Die Wirtschaftszeitung für den Mittelstand":

Interview-Artikel  
                                                                                     
                                                     

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(31) Wie Sie es verhindern, dass Konflikte ihr Unternehmen wirtschaftlich schwächen

 

Auf dem Online-Portal "IHK Blog:Existenzgründung":    Interview-Artikel  
                                                                                     
                                                     

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(30) Konfliktkommunikation - Wie Sie Kritik üben, ohne Ihre Mitarbeiter zu verärgern

 

Das bekannte Unternehmer-Forum:  
impulse - Ideen umsetzen, Werte schaffen:    Interview-Artikel  
                                                                                     (Einführung ins Thema)        
                                                     

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professionelles Konfliktmanagement

 

(29) WIRTSCHAFTSWOCHE-Interview: "Konfliktmanagement – So besänftigen Chefs tobende Mitarbeiter"

 

WirtschaftsWoche-Online:     Interview-Artikel                                                              


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(28) SPIEGEL-Interview: "Von dem Rotzlöffel lass ich mir gar nichts sagen"

                                        

 SpiegelOnline-Interview-Artikel                                                              

 

Sehen Sie auch die ausgewählten Kommentare zum Interview-Artikel: in dieser Rubrik "Artikel und Podcasts für Mitarbeiter und Führungskräfte"     

                                             (Quelle: Spiegel-Online)

Kommentare zum Artikel - Pro "Verhalten der Generation Y" 
(7 Beiträge)

Kommentare zum Artikel - Kontra "Verhaltenn der Generation Y" 
(10 Beiträge)

Kommentare zum Artikel - Versöhnliches + weiterführende Gedanken 
(13 Beiträge)

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Kommentare zum Artikel: "Von dem Rotzlöffel lass ich mir gar nichts sagen" (Pro Generation Y)

 

                                                  * Die Generation Y umfasst die Altersgruppe
                                                     der zwischen 1980- und 1995-Geborenen.

 

Ausgewählte Kommentare zum SpiegelOnline-Interview:

                                                                 (Quelle: Spiegel-Online)

 

Tendenz: Pro „Verhalten der Generation Y“  (7 Beiträge)

Eigentlich keine falsche Idee, mal alles auf den Prüfstand zu stellen.
Sollte man öfter mal machen um die "haben wir schon immer so
gemacht"-Fraktion mal bissl zu fordern.

 

Veranstalten Sie Elternabende (*scherz*)! Denn die Eltern sind es ja,
die dafür verantwortlich sind, dass sich ihren Gören zu Egomanen
entwickelt haben, die sich nicht in die Gesellschaft eingliedern können.
Ich habe nichts gegen junge und frische Revoluzzer-Ideen in meinem
Unternehmen. Aber wenn die Umgangsformen fehlen, dann fällt es
mir wirklich schwer, den Nachwuchs für voll zu nehmen.

 

In unserer Firma hatte der Sohn die Führung übernommen. Er stellte
gundsätzlich alles in Frage und noch kurzer Zeit, hatten wir ein Wort-
spiel dafür: "Jugend Forscht"

 

An der Haben-wir-schon-immer-gemacht und der Ich-will-nichts-neues
Fraktion, geht Innovation zugrunde.

 

Frischer Wind tut gut! Manche nisten sich aber in der Steinzeit ein und
bermerken nicht, daß man Steine am besten mit dem Bagger transpor-
tiert!

 

Wenn in einem Betrieb die "verbale Klatschen", andere würden wohl
Mobbing dazu sagen, an der Tagesordnung steht und nicht sachlich
objektiv diskutiert werden kann, ist dies eine Umgebung, die man
schnellstmöglich verlassen sollte, um zu einem Betrieb zu wechseln,
der die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter schätzt.

 

Also, meine schlechten Erfahrungen mit jugendlichen Besserwissern
sammle ich nur hier im Forum. Die Absolventen, mit denen ich im
Beruf zu tun habe, sind zumeist begeistert, intelligent, kreativ, Leute,
von denen man durcha was lernen kann, sie machen ihre Sache gut
bis super, kurz: sie sind eine echte Bereicherung. Wahrscheinlich
können sie deshalb einschätzen, wann sie was lernen können von
den alten Säcken. Und dann fragen sie sogar. Kein Witz. Isso.

 

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Kommentare zum Artikel: "Von dem Rotzlöffel lass ich mir gar nichts sagen" (Kontra Generation Y)

 

                                                  * Die Generation Y umfasst die Altersgruppe
                                                     der zwischen 1980- und 1995-Geborenen.

 

Ausgewählte Kommentare zum SpiegelOnline-Interview:

                                                                 (Quelle: Spiegel-Online)

 

Tendenz: Kontra „Verhalten der Generation Y“  (10 Beiträge)

Mir fällt bei Bewerbern und jungen Neueinstellungen in meinem
Unternehmen sehr oft auf, dass sie bisher ausschließlich Erfolg
hatten und vermutlich niemals das Wörtchen "Nein" vernommen
haben. Weder zu Hause, noch in der Schule oder der Uni. Da muss
es in einer Verantwortungs- und Aufgabenhierarchie zwangsläufig
zum Clash kommen, wenn es dann doch einmal fällt.

 

Letztes Beispiel: In unsere Firma kam ebenfalls ein frischer
Maschinenbauer, mit einer derart großen Klappe, dass einem
schlecht wurde. Durch Lautstärke, Ellenbogen und Arroganz brachte
er einige Unruhe in die Firma (…) Er sprach überall übertrieben laut
mit, auch wenn er eigentlich nur das wiederholte, was andere bereits
sagten. Ein ähnliches Verhalten kann ich auch bei anderen (vor allem
männlichen Akademikern) aus meinem Umfeld beobachten. Ich weiß
nicht, was heute in den Uni's so los ist, Fakt ist, dass abgehobenes,
elitäres Verhalten dort wohl als Erstes auf dem Lehrplan zu stehen
scheint.

 

Viel in dem Interview ist richtig, doch es wird stets davon ausge-
gangen, dass die Generation Y eben mehr Ahnung hat, als die ältere.
Warum? Ein vielfältiges Team ist einem einfältigem überlegen. Die
Grenze geht meist nicht zwischen Jung und Alt, sondern zwischen
motiviert und unmotiviert.

 

Es ist aber so, daß nach dem Studium i. d. R. eine jahrelange An-
passung des Erlernten an die geforderte Praxis folgen muß, zumin-
dest bei anspruchvollen Berufen. Das geht nur mit Geduld, Freund-
lichkeit und Nachsicht. Trotzdem gibt es immer wieder Neue, die
diesen Prozeß nicht aushalten und dekompensieren. Dies früh her-
auszufinden ist auch Aufgabe des Chefs. Ist er dazu nicht in der
Lage, schadet er dem großen Ganzen.

 

Kampf zwischen den Generationen gab es schon immer. Es wurde
mal mehr oder wenig heftig geführt und brachte die Gesellschaft
insgesamt weiter. Heute haben wir es mit einer anderen Art des
Generationsstreites zu tun. Die nachfolgende Generation hat nur
noch vor einem Respekt - vor der eigenen Person -. Was ihnen ge-
lingt, verdanken sie keineswegs ihrer Bildung, der Förderung und
Unterstützung durch das Elternhaus, den Erfahrungen Älterer,
sondern ganz allein haben sie etwas geschafft. Im Gegensatz dazu,
wenn ihnen etwas daneben geht oder einfach nicht gelingt, dann
liegt die Schuld ganz eindeutig bei anderen, niemals bei sich selbst.
Und mit dieser Einstellung gehen sie in das Berufsleben, wehren
sich gegen Regeln, sträuben sich, Anordnungen Folge zu leisten,
seien diese nun auch noch so wichtig, kurz sie halten sich für den
Nabel der Welt und bekommen das grosse Staunen, wenn die Welt,
ihr Kollegenkreis, die anderen Mitmenschen das nicht begreifen.

 

"Sie bringen Ideen ein, machen Vorschläge, wollen mitbestimmen."
Super! "Am liebsten auf Augenhöhe." Genau da steige ich aus.
Wenn jemand als Berufseinsteiger neu in einer Arbeitsgruppe ist
und gleich auf Augenhöhe mit denen mitreden möchte, dann hat er
(unrecht). Dann glaubt er nämlich, dass Erfahrung und Wissen aus
der wirklichen Welt eigentlich in die Tonne gehören.

 

Meine Erfahrung mit Berufseinsteigern ist ein oft stark überzogenes
Selbstbild und eine Realitätsferne. Das macht sich einerseits in
den Klassischen Gehalt-Urlaub-Überstunden-Krankfeiern bemerk-
bar. Andererseits sieht man oft mangelnde Kreativität und Offenheit
für neue Ideen. Die Berufseinsteiger denken oft dass irgendwelche
Standarddinge die sie gelernt haben die einzigen Lösungen sind
und verdrängen Dinge die sie nicht verstehen. Daher sind sie oft
Verschlossen gegenüber neuartigen Problemlösungen und gehen
oft uninnovativ vor.

 

Es gibt heute auch einen ungewöhnlichen Effekt. Will man mit einem
jüngeren Mitarbeiter reden, funktioniert das bei vielen nicht mehr.
Bereits nach ein paar Wörtern brechen die den Satz (des Chefs) ab
und reden mit der "nur-ich-habe-recht"-Methode dazwischen. Davon
sind aber nicht nur die Chefs sondern auch andere Mitarbeiter betrof-
fen. Dieser Effekt tritt aber nicht nur bei einzelnen auf. Da muss
bereits etwas in der Erziehung schief gegangen sein.

 

Anstand gehört heute nicht zum Karrieremanagement. Der Ton
macht die Musik. Daran werden die Jungspunde scheitern.

 

Es ist eine bestimmte Einstellung - welche bei Berufsanfängern
jetzt häufiger auftritt als noch vor zehn Jahren - die mich stört. Da
kommen großteilig wirklich gute Leute. Aber die versauen es sich
selbst, weil sie denken sie würden alles können und bringen die
Kritik dann "falsch" an. (…) Es vergeht verständlicherweise auch
denen die helfen wollen und den "Neuen" etwas beibringen
möchten schnell die Lust daran, wenn zu jedem Kinkerlitzchen
kritische und zum Teil schnippische Kommentaren kommen.

 

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Kommentare zum Artikel: "Von dem Rotzlöffel lass ich mir gar nichts sagen" (Versöhnliches)

 

                                                  * Die Generation Y umfasst die Altersgruppe
                                                     der zwischen 1980- und 1995-Geborenen.

 

Ausgewählte Kommentare zum SpiegelOnline-Interview:

                                                                 (Quelle: Spiegel-Online)

 

Versöhnlicheres + weiterführende Gedanken  (13 Beiträge)

Was ist daran so skandalös, daß man seine Mitarbeiter anständig
behandeln soll? Es geht hier nicht um die Bevorzugung der Jungen,
die man zwar bei Bewerbungen deutlich spürt, aber das ist nicht der
Kern dieses Artikels. Diese Unsitte, daß sich aus Angst um den Job
keiner traut, einen Mißstand aufzuzeigen, muß sich dringend ändern.
Hierarchiegebuckel ist einfach nur lächerlich und schon lange nicht
mehr zeitgemäß.

 

Ich bin zwar kein Chef (weit davon entfernt), aber wenn ich
merke, daß ein jüngerer Kollege motiviert ist, gute Arbeit zu
leisten und über die erforderliche Lernfähigkeit verfügt, dann
gebe ich ihn so schnell nicht auf, selbst wenn er sich ab und zu
ein wenig danebenbenimmt. Ich war früher genauso und meine
ersten Vorgesetzten und Kollegen hatten mich damals (größten-
teils) auch nicht einfach fallen lassen. Die Jungen sind halt
etwas ungestümer, aber das legt sich.

 

Seien Sie sich darüber im Klaren, dass Sie immer etwas lernen
können und das auch von jungen Menschen. Dienstalter ist keine
Garantie für Kompetenz. Letztendlich kommen erfahrungsgemäß
alle gut miteinander aus, wenn man sich selbst nicht zu ernst
nimmt aber auch im Zweifel mal gerade macht.

 

Man merkt recht schnell, von wem man etwas lernen kann und
von wem nicht. Dienstalter hat nichts mit Fähigkeit zu tun.

 

Auf Augenhöhe zusammenarbeiten heißt nicht notwendigerweise
mit gleicher fachlicher Kompetenz zusammenzuarbeiten. In einem
gemischten Team arbeitet aber grundsätzlich jeder auf Augenhöhe.
Das gebietet allein schon der Respekt vor dem Gegenüber.

 

Ich (kann) sagen, dass die beschriebene Form der Kommunikation
woanders vollkommen normal ist und dass man mit dem Chef
sachlich auf Augenhöhe spricht. Diese verkorkste Gesellschaft ist
der Grund, warum ich lieber nicht heimkehre. Wer will schon be-
handelt werden wie ein Hund.

 

In vielen Bereichen ist Leistung teilweise nicht sofort messbar, so
dass das Image sehr wichtig wird. Der hektische Psychopath, der
Türen derart heftig zuknallt, dass die Glasfüllung herausfliegt, wird
als Leistungsträger identifiziert. Der "Jungspund", der kluge Reden
schwingt, und die richtigen "Buzzwords" draufhat, steht hoch im Kurs,
auch wenn er als frischgebackener Master kaum eine Ahnung von
einer Materie hat, die man sich erst in langjähriger Berufserfahrung
aneignen kann.

 

Liebe "Chefs", nutzt das Potential, das viele Junge bieten, anstatt sie
zu bekämpfen oder in Schach zu halten. Ihr müsst das Potential nur
in die richtige Bahn lenken, die Leute ernst nehmen und selbstver-
ständlich braucht ihr eine natürliche Autorität.

 

Ich denke es ist weniger ein Generationskonflikt, sondern eher die
Frage wie ein Unternehmen geführt wird. Das ist die Entscheidung
des Eigentümers und er trägt dafür dann auch das Risiko. Jeder
Führungsstil hat seine Vor- und Nachteile. Wer sich das nicht be-
wußt macht und auf Basis dessen für einen Führungsstil ent-
scheidet ist selber schuld.

 

Das war der rote inhaltliche Faden, den ich "meinen" Studenten in
meiner Rolle als Hochschullehrer für Organsiations- und Führungs-
psychologie nahe gebracht habe. (…) Es war gar nicht so schwierig,
den "Jungen" ein adäquates Rollenverständnis zu vermitteln, viel
herausfordernder erscheint mir -nach wie vor- den sogenannten
Führungskräften den Begriff "Führung" begreifbar zu machen und
zu einem angemessenen Führungsverständnis zu verhelfen. Un-
angemessene Dominanzansprüche, nicht nur gegenüber Berufs-
anfängern, führen zu erhöhten Personal-Fehler-Kosten. (…) Der
Volksmund sagt, dass der Fisch vom Kopfe her anfängt zu stinken,
wenn man ihn zu lange in der Sonne liegen lässt.

 

Man muss die jungen Leute auch mal machen lassen. In meinem
Beruf des Seemannes waren die "Jungspunde" Kollegen theoretisch
allemale besser ausgebildet als wir "alten Säcke". (Das habe ich
schamlos ausgenutzt :-) ) Da muss man mal das Kommando in
einer verzwickten Situation übergeben oder eben nicht übernehmen,
Erfahrung sammeln lassen, der jüngere I.Offz. soll im Zweifel das
Schiff nach Hause bringen können. Das ging sehr oft sehr gut.
Zweifelnde Blicke habe ich beruhigend abgenickt. Der junge Kollege
konnte sich darauf verlassen, dasd der "Alte" hinter ihm steht. Über-
eifer muss man bremsen und beruhigen, übereiltes Handeln ist
(in der Seefahrt, wohl nicht nur dort) meist von Übel.
P.S. In der Seefahrt ist der Kapitän immer der "Alte" auch wenn er
erst 35 Jahre alt ist.

 

Auf der anderen Seite, wenn sich die Frischlinge bescheiden
geben, sich zurückhalten und viel hinterfragen, wird Ihnen gleich
Inkompetenz unterstellt. Jeder Alteingesessene fürchtet in der
heutigen Zeit um seine eigene Karriere und wird sich von einem
jungen Mitarbeiter nichts sagen lassen wollen und ihn immer
schön klein halten. Diese Diskussion hat nichts mit Kompetenzen
zu tun, sondern um Macht. Hab schon einige VPs gesehen, die
Angst um Ihre Position hatten und nur auf den Tisch hauen um
Stärke vorzumachen. Das Problem ist, dass die Jüngeren das erst
nicht verstehen, wie arm viele Führungskräfte eigentlich dran sind.
Außerdem sitzen viele FKs nicht da, weil sie kompetent sind.

 

Als Chef sollte man sich mit Argumenten durchsetzen, ist bei der
Erfahrung die man nach zig-Berufsjahren hat normalerweise auch
kein Problem und wenn ich keine Argumente habe - einfach mal
zuhören. Wie schon der Dalai Lama sagt (oder war's Dieter Nuhr?).

 

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(27) Die 4 Irrtümer zum Konfliktmanagement im Unternehmen (Podcast)

                                                                                                         © IKuF


      Konflikte in Unternehmen wirken sich betriebs- und volkswirtschaftlich
      negativ aus. Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter dennoch
      nicht professionell im Konfliktmanagement trainiert werden, lässt
      sich  durch 4 Irrtümer erklären.

     „Die 4 Irrtümer
       zum Konfliktmanagement im Unternehmen"

         hier

  

     Die 8 Tipps für Personaler/ Personalverantwortliche:
     Erfolgreiches Konfliktmanagement im Unternehmen
     siehe IKuF-Artikel Nr. 26

 

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(27) Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter keine Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben – obgleich es sich für jedes Unternehmen rechnen würde

 

Konflikte in Unternehmen wirken sich betriebs- und volkswirtschaftlich negativ aus. Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter dennoch nicht professionell im Konfliktmanagement trainiert werden, lässt sich durch 4 Irrtümer erklären.

 

Irrtum 1:  Konflikte am Arbeitsplatz werden gar nicht erkannt         

Weil Konflikte am Arbeitsplatz nicht erkannt werden, werden sie auch nicht als Probleme wahrgenommen.

Eine Führungskraft:
Bei mir in der Abteilung gibt es keine Konflikte - alles okay."


Studie des IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation zur Konflikthäufigkeit, 2011: Eine Führungskraft mit 10 Mitarbeitern hat im Jahr durchschnittlich 3 belastende Konflikte mit Mitarbeitern.

 

Viele Führungskräfte erfassen soziale Interaktionen innerhalb ihres Teams bzw. ihrer Abteilung nur im „Wahrnehmungsraster" ihres individuellen Alltagswissens. Ihnen fehlen professionelle Konfliktmanagement-Fähigkeiten. Sie haben diese wichtigen Führungskompetenzen niemals erworben. Sie sind von ihrem Unternehmen nicht in diesem zentralen Führungsthema weiterentwickelt worden.

Resultierend ist die jeweilige Führungskraft nicht dazu in der Lage, Konflikte und Konfliktpotentiale frühzeitig zu erkennen und – als Folge – situationsadäquat zu handeln.
Konflikte können folglich unbemerkt eskalieren. Manche werden später als aggressive Auseinandersetzungen sichtbar, andere bleiben unsichtbar und entfalten ihre demotivierende Wirkung „im Untergrund". So leisten Mitarbeiter z.B. nur noch Dienst nach Vorschrift oder kündigen sogar innerlich.

 

Zur schwach ausgeprägten Konflikt-Wahrnehmungsfähigkeit kommt negativ verstärkend hinzu, dass die Personen im Unternehmen, die letztendlich über Personalentwicklungsmaßnahmen entscheiden, nur ein unvollständiges Bild der Konfliktsituation im Unternehmen haben. Nicht selten erreichen Informationen über Konflikte in Abteilungen und Teams nicht die Geschäftsführung und die Personalabteilung.

In diesem Kontext ist kritisch zu fragen: Welche Geschäftsführung möchte von ihren Abteilungsleitern hören, dass es Konflikte im Unternehmen gibt?

Und wenn problematische Sachverhalte geäußert werden: Werden diese wirklich "gehört", d.h. ernstgenommen? – Und wird in diesem Fall schließlich tatsächlich Unterstützung angeboten?

Und aus der umgekehrten Perspektive betrachtet: Ist es für einen Abteilungsleiter nicht persönlich günstiger, solche problematischen Sachverhalte für sich zu behalten, damit sie nicht auf ihn zurückfallen?

 

Irrtum 2:  Konflikte werden als Ergebnis einer "Charakter-Schwäche" des Konflikt-Gegenübers erlebt

Weil Konflikte als Ergebnis einer „Charakter-Schwäche" des Konflikt-Gegenübers erlebt werden, erscheinen Konfliktmanagement-Kenntnisse unwichtig.

Ein Angestellter:
Mit so jemanden hat man immer Konflikte. Der ist halt ein Idiot. Da hilft Konfliktmanagement auch nicht weiter."

 

Einige Personen, die Beteiligte eines Konfliktes sind, erleben die Konflikt-Situation grundsätzlich so, dass das Gegenüber die alleinige Schuld am Konflikt trägt. Der Charakter der anderen Person wird als Auslöser des eskalierenden Konflikts ausgemacht.

Da Charakterzüge des Gegenübers nur schwer veränderbar sind, habe ich – als Konfliktbeteiligter – scheinbar keine Möglichkeit, konstruktiv auf die Konfliktsituation Einfluss zu nehmen.

Dass bei einem Konflikt am Arbeitsplatz dem Gegenüber die Schuld zugeschrieben wird, bestätigt auch eine IKuF-Studie zu Einschätzungen von Konfliktbeteiligten (2012): Der Grund dafür, dass ein Konflikt eskaliert, wird eher beim Gegenüber gesehen und weniger bei einem selbst (Gegenüber: 40,5 % - Selbst: 4 %).

 

Wenn ein Konfliktbeteiligter einen Konflikt durch eine Charakterschwäche des Gegenübers erklärt, macht er es sich zu einfach. In diesem Fall wird die Konfliktsituation nur unzureichend erfasst. Es werden konfliktspezifische Prozesse und Wechselwirkungen ausgeklammert. Mit dem Effekt, dass der Konfliktbeteiligte sein eigenes Verhalten im Konfliktkontext nicht kritisch reflektiert.

Im Rahmen eines professionellen Konfliktmanagement-Trainings erlernen Führungskräfte bzw. Mitarbeiter, die Dynamiken eines Konfliktes zu verstehen und produktiv auf diese zu reagieren.

 

Irrtum 3:  Konfliktmanagement-Trainings werden mit Grundlagen-Kommunikationskursen verwechselt

Weil Konfliktmanagement-Trainings mit Grundlagen-Kommunikationskursen verwechselt werden, geraten die spezifischen Konfliktmanagement-Fähigkeiten aus dem Blick und werden nicht entwickelt.

Ein Geschäftsführer:
Kommunizieren kann bei uns jeder. Die meisten haben ja schon irgendwann 'mal an einem Kommunikationskurs teilgenommen."

 

Für manche Führungskräfte und Entscheider wird das Konfliktmanagement nur als ein Teil eines Grundlagen-Kommunikationskurses wahrgenommen. Diesen Personen ist nicht präsent, dass in einem Konfliktmanagement-Kurs spezielle Kenntnisse und Fähigkeiten vermittelt werden, die thematisch über die Grundlagenkenntnisse der Kommunikation weit hinausreichen.

Der Unterschied zwischen den Inhalten eines Kommunikationsgrundlagen-Kurses und den Inhalten eines Konfliktmanagement-Trainings lässt sich metaphorisch beschreiben. Er ist etwa so groß wie der zwischen der Allgemeinbildung und dem Fachwissen. Obgleich es einige inhaltliche Überschneidungen gibt, liefert nur das Fachwissen professionelle Lösungen für konkrete Problemkontexte.

 

Irrtum 4:  Der wirtschaftliche Nutzen von Konfliktmanagement-Kompetenzen ist nicht bekannt

Weil der Nutzen von erworbenen Konfliktmanagement-Kompetenzen nicht bekannt ist, wird auch deren wirtschaftliche Bedeutung nicht erkannt.

Ein Entscheider im Unternehmen:
"Man kann die Führungskräfte im Konfliktmanagement trainieren, aber wirtschaftlich betrachtet ist es keine Notwendigkeit."

 

Studien zufolge liegen die durchschnittlichen Konfliktkosten eines Unternehmens bei über 10 % der Personalkosten. Eine Untersuchung der renommierten Österreichischen Wirtschaftskammer ergab sogar einen höheren Wert für die Konfliktkosten: 20 % der Gesamtkosten eines Unternehmens.

Manche Entscheider in Unternehmen wissen nicht, welche positiven Effekte es hat, wenn Konflikte am Arbeitsplatz angemessen ausgetragen und gelöst werden. In Form einer Metapher formuliert: Eine Person kennt nicht die Wirkung von Sonnencreme und benutzt daher auch keine – als Folge ist sie der UV-Strahlung ungeschützt ausgesetzt.

 

Erfolgreiches Konfliktmanagement von Führungskräften und Mitarbeitern führt z.B. zu weniger Demotivationen, zu weniger Fehlzeiten und einer niedrigeren Fluktuationsquote.

Damit hat ein erfolgreiches Konfliktmanagement – über die Arbeitsmotivation – auch Einfluss auf die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen. Die Mitarbeiterbindung ist ein zentraler wirtschaftlicher Faktor in Zeiten des ansteigenden Fachkräftemangels.

 

Dass der Nutzen von erworbenen Konfliktmanagement-Kompetenzen nicht bekannt ist, erklärt sich wie folgt: die betreffenden Entscheider haben entweder noch nie an einem expliziten Konfliktmanagement-Training teilgenommen; oder aber ein solches Training war zu praxisfern – und damit unprofessionell – gestaltet.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für „erfolgreiches Konfliktmanagement" und "motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.

 
(Eine Kurzversion des Textes ist im Rahmen der Presseerklärung des IKuF-Instituts 04.2014 erschienen.)

 

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(26) Die 8 IKuF-Tipps für Personaler/ Personalverantwortliche – Erfolgreiches Konfliktmanagement im Unternehmen (Podcast)


      Interessant für Personaler, Geschäftsführer und jede Führungskraft.

      Der Business-Trainer Dr. Timo Müller (IKuF) erläutert in diesem
      Video, welche Bedingungen es braucht, damit Führungskräfte
      und Mitarbeiter besser – wirtschaftlicher erfolgreicher – mit
      Konflikten am Arbeitsplatz umgehen können.


     „
Die 8 IKuF-Tipps: Erfolgreiches
  Konfliktmanagement im Unternehmen"

   hier

    
Ankündigungstext:

Es ist eine der Kern-Aufgaben der Personalabteilung, dafür zu sorgen, dass Konflikte im Unternehmen konstruktiv ausgetragen und tragfähige Lösungen gefunden werden. Aus der Sicht des Unternehmens sollen negative wirtschaftliche Folgen von Konflikten verhindert werden: keine De-Motivationen bei Mitarbeitern, keine sinkende Effektivität der Zusammenarbeit, keine erhöhten Fehlzeiten und keine Kündigungen.

Erfahren Sie als Personaler mehr darüber, welchen konkreten Beitrag Sie dazu leisten können.

Der Beitrag liefert auch Führungskräften und Mitarbeitern neue Perspektiven auf das Thema "Erfolgreiches Konfliktmanagement".

 

Alle offenen IKuF-Kurse 2015 finden Sie in der Übersicht.

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(25) Wie durch eine professionelle Führung in Konflikt-Situationen Kosten eingespart werden können

 

Konflikte werden oft nach „Oben“ verschwiegen und von Führungskräften der unteren und mittleren Management-Ebene fehlerhaft  geregelt. Konflikte verursachen so im Unternehmen wirtschaftliche Schäden. Der Grund: Konflikte werden von Führungskräften mit Alltagswissen gelöst.

Es fehlen professionelle Fähigkeiten zum Konfliktmanagement; so etwa zu psychischen Prozessen im Konflikt. – Es beginnt bei den Entscheidern: wenn diese nicht wissen, welche positiven wirtschaftlichen Folgen konstruktive Konfliktaustragungen haben, werden Führungskräfte nicht angemessen im Konfliktmanagement qualifiziert.

 

„Bei mir im Team gibt es keine Konflikte“, berichtet die Leitungskraft an ihren Vorgesetzten. Das eingerichtete 180-Grad-Feedback-System, das auch Rückmeldungen von Mitarbeitern umfasst, zeichnet jedoch ein anderes Bild der Lage. Demnach gibt es Konflikte zwischen verschiedenen Mitarbeitern des Teams und auch Konflikte zwischen einigen Mitarbeitern und der Leitungskraft. – „Eine Katastrophe!“ glaubt der Laie. „Kein Problem, wenn die Führungskraft im Konfliktmanagement trainiert ist“, weiß der Experte.

 

Konfliktkosten nicht im Wahrnehmungsraster der Controller

Konfliktkosten werden durch die gängigen Controlling-Systeme nicht erfasst. Dies erklärt, warum die große Bedeutung von Konflikten am Arbeitsplatz häufig nicht erkannt wird.

Eine Studie der renommierten Österreichischen Wirtschaftskammer (2006) ergab, dass die Folgekosten von Konflikten bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen 19 Prozent der Gesamtkosten betragen.

 

Konflikte bremsen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens

Durch Konflikte entstehen De-Motivationen bei Mitarbeitern: „Dienst nach Vorschrift“ bis „innere Kündigung“. Durch Konflikte sinkt die Effektivität der Zusammenarbeit, z.B. durch die Weitergabe von gar keinen oder falschen Informationen. Konflikte führen auch zu Fehlzeiten und zu Mitarbeiter initiierten Kündigungen (insbesondere der
leistungsstärksten Mitarbeiter). Die daraus resultierenden Personalauswahlverfahren binden Zeit- bzw. Personalressourcen.

Konflikte sind Führungsaufgabe – Zeit-Ressourcen werden auch für die Bearbeitung von Konflikten „verbraucht“. Mit dem Ergebnis, dass Ressourcen z.B. nicht für die Neukundengewinnung oder die Optimierung der Geschäftsprozesse verfügbar sind.

 

Führungskräfte sind nicht angemessen im Konfliktmanagement qualifiziert

Metapher:
Eine Person fährt in ihrem Auto. Da sieht sie, dass die Öllampe aufleuchtet. Die Person, die nur Laienkenntnissen hat, denkt sich: „Ich fahr noch ein paar Kilometer weiter bis zur nächsten Tankstelle und kümmere mich dann darum.“ Das Ergebnis: der Motor des Autos ist hin – kaputt.

(Hintergrund: Eine Person mit fachlichem Know-how hätte bei einer leuchtenden Öllampe sofort angehalten.)

 

Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene handeln in Konflikten nach bestem Wissen und Gewissen, sind aber faktisch von den komplexen Konflikt-Situationen überfordert. Sie haben häufig nicht gelernt, wie mit Konfliktsituationen – insbesondere eskalierten – umzugehen ist.

Führungskräfte kennen z.B. nicht die speziellen, psychischen Prozesse im Konflikt oder deeskalierende Verhaltenstechniken für die Lösung von Mitarbeiter-Konflikten.

 

Nachdem ihre Versuche zur Lösung eines Mitarbeiter-Konflikts scheitern, reagiert die Führungskraft z.B. nicht selten – in ihrer fachlichen Unkenntnis – mit autoritärem Verhalten. Sie verordnet eine Lösung. Dadurch wird der Konflikt nur scheinbar gelöst, aber nicht wirklich. In manchem Fall wird der Konflikt durch ein solches Vor-
gehen sogar noch verschärft. Es gilt der Satz: „Gut gemeint ist auch daneben.“ (Manfred Hinrich)

Um erfolgreich zu sein, braucht es neben der Handlungsabsicht auch das spezielle Know-how.

 

Irreführender Begriff „Soft-Skills" und die Verantwortung der Entscheider

Dass in Unternehmen viele Führungskräfte kein professionelles Know-how im Konfliktmanagement erworben haben und in Konflikt-Situationen unangemessen führen, erklärt sich auch durch den Begriff „Soft-Skills“. Der Begriff wird teilweise missverstanden: „Soft-Skills“ werden als wirtschaftlich weniger wichtig als die sogenannten „Hard-Skills" eingeschätzt. Tatsächlich haben interpersonale Führungskompetenzen direkten Einfluss auf Mitarbeiter-Motivation, Effektivität, Fehlzeiten, etc.

 

Wirtschaftlich, aber auch zwischenmenschlich macht es daher Sinn, Führungskräfte mit professionellen Konfliktmanagement-Fähigkeiten „auszurüsten“. Die speziellen Kompetenzen des Konfliktmanagements reichen weit über die Grundlagenkenntnisse der Kommunikation hinaus.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für „erfolgreiches Konfliktmanagement" und „motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.                                  

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(24) Ein Konflikt am Arbeitsplatz ist kein Problem, wenn das Personal professionelle Konfliktmanagement-Fähigkeiten erworben hat

 

Mittelständische Geschäftsführungen und Personalabteilungen versäumen Führungskräfte mit dem notwendigen, professionellen Know-how auszurüsten

Vorspann:

„Würden Sie einen Freund schlecht vorbereitet auf eine Wanderung ins Himalaya schicken?"

Ein Freund von Ihnen plant eine Bergwanderung im Himalaya. Sie haben die Aufgabe übernommen, ihn auf die herausfordernde Reise vorzubereiten. Sie achten darauf, dass er das 1x1 des Bergsteigens nicht nur kennt, sondern eingeübt hat. Sie achten darauf,  dass seine körperliche Fitness trainiert ist, damit er den Anforderungen gewachsen ist. Und Sie achten darauf, dass er die richtige Kleidung einpackt, damit eine Wetterlage ihn nicht unvorbereitet überraschen kann.

Sie bereiten ihn auch darauf vor, wie er sich in schwierigen Situationen verhalten sollte:
Was ist zu tun, wenn Nebel aufkommt?
Was ist zu tun, wenn es Blitz und Donner gibt?
Was ist zu tun, wenn er sich verletzt?
Ihr Freund soll gut vorbereitet sein. Seine Bergwanderung soll ein Erfolg werden.

"Was würden Sie von einer Person halten, die einen Freund unzureichend vorbereitet auf den Weg schickt?"

 

Während z.B. Hobby-Angler einen mehrtägigen Kurs absolvieren müssen, gilt dies nicht für Personen, die in einem Unternehmen Menschen führen.

Führungskräfte, die durch ihr Verhalten entscheidenden Einfluss auf die Arbeitsmotivation von mehreren Mitarbeitern haben, müssen keinen Kurs besuchen. Es gibt zahlreiche Personen, die in einer Vorgesetzten-Rolle tätig sind und nie zum Thema „Mitarbeiterführung" qualifiziert worden sind.

Viele Führungskräfte im Mittelstand haben gar nicht – oder noch nicht in ausreichendem Maße – an Führungskräfte-Trainings teilgenommen. Resultierend beherrschen diese Führungskräfte nicht das 1x1 des Führens. Dies zeigt beispielsweise eine Studie des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF): "Jeder 3. direkte Vorgesetzte besitzt nicht die Kompetenz, angemessen Feedback zu geben." (02.2013)

Eine weitere Umfrage – die "IKuF-Frage des Monats: Sommer 2014" – ergab, dass 76 % der Angestellten antworteten: „Ich würde die Mitarbeiter/innen anders motivieren als mein Vorgesetzter".

 

Professionelle Fähigkeiten erfordern professionelle Trainings – Eine gute Führung wird nur über das Trainieren der Führungskräfte erreicht

Manche Zeitschriften-Artikel zum Thema „Mitarbeiterführung" suggerieren, dass Mitarbeiter erfolgreich geführt werden können, wenn einige, wenige Handlungstipps befolgt werden. Die Mitarbeiterführung ist jedoch komplexer, als es in diesen Artikeln vorgetäuscht wird.

Zeitschriften-Artikel können gewiss hilfreiche Impulse liefern. Sie können aber ein professionelles Führungskräfte-Training nicht ersetzen. Dies ist dadurch zu erklären, dass ein Führungskräfte-Training über die Vermittlung aktuellen Fachwissens hinausreicht. In einem professionellen Führungskräfte-Training wird 1. Führungsverhalten eingeübt und weiterentwickelt und es werden 2. die bisherigen Führungserfahrungen der Teilnehmer(innen) in einem fachlich-produktiven Rahmen reflektiert und für die Zukunft nutzbar gemacht.


Fehldeutung des Begriffs „Soft-Skills" verursacht wirtschaftliche Schäden

Dass viele Führungskräfte nicht mit professionellem Know-how ausgestattet sind (z.B. mit Konfliktmanagement-Fähigkeiten), liegt auch daran, dass intra- und interpersonale Kompetenzen mit dem Begriff „Soft-Skills" bezeichnet werden.  Der Begriff ist ungünstig gewählt. Denn er führt zu Fehldeutungen: nicht wenige mittelständische Geschäftsführungen und Leitungskräfte (auch in Personalabteilungen) stufen insbesondere zwischenmenschliche „Soft-Skills" als weniger wichtig ein als die sogenannten „Hard-Skills".

In diesen Fällen wird übersehen, dass unzureichend entwickelte „Soft-Skills" – etwa bei Führungskräften – zu Stress-Situationen/Konflikten führen. Diese eskalierenden Vorgesetzten-Mitarbeiter-Konflikte und nicht moderierten Mitarbeiter-Mitarbeiter-Konflikte wiederum verursachen erheblichen ökonomischen Schaden: verminderte
Arbeitsmotivation (nur "Dienst nach Vorschrift"), Verschwendung von Zeit-Ressourcen, Fehlzeiten, Mitarbeiter initiierte Kündigungen, etc.
(siehe Irrtum 4 im Artikel "4 Irrtümr des Konfliktmanagements", IKuF-Artikel 27)


Viele Führungskräfte werden "im Regen stehen gelassen"

Es gibt Sie noch immer: Geschäftsführungen und Personalleitungen, die ihre Führungskräfte nicht mit den Kompetenzen „ausrüsten", die für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung dringend erforderlich sind.

Den verantwortlichen Leitungskräften sind ihre Versäumnisse häufig nicht bewusst. Denn sie haben wenig oder kein organisations- und kommunikationspsychologisches Wissen. Folglich können sie auch nicht einschätzen, welche Fähigkeiten "ihre" Führungskräfte in einem professionellen Trainingskurs entwickeln könnten.

Dies mag im Einzelfall auch daran liegen, dass sie selbst noch nie an einem professionellen Konfliktmanagement-Trainingskurs teilgenommen haben.
(Lesen Sie hierzu auch den Irrtum 3 "Konfliktmanagement-Trainings werden mit Grundlagen-Kommunikationskursen verwechselt"; siehe IKuF-Artikel 27 "Irrtümer des Konfliktmanagements.)

Seit 2013 ist es die Pflicht des Arbeitgebers, seine Mitarbeiter(innen) auch vor „Gefährdungen (...) durch psychische Belastungen bei der Arbeit" zu schützen (siehe §5 Arbeitsschutzgesetz). Führungskräfte im professionellen Konfliktmanagement zu qualifizieren, leistet – in diesem Kontext – einen wichtigen Beitrag zu einer stressfreieren Arbeitsatmosphäre.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für „erfolgreiches Konfliktmanagement" und "motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.

      

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(23) Im Streitfall – Konflikte managen (Interview/Podcast)


Am 16. Mai 2015 war Dr. Timo Müller (IKuF) der Gesprächspartner in der zweistündgen Sendung „Sternzeit – Gäste und Reportagen am Samstag“ des Domradios.


„Im Streitfall – Konflikte managen"

 

 

Sendung ohne Musikbeiträge und Nachrichten

Das Wunschlied am Ende der Sendung: "The Eagle and the Hawk"  (John Denver, 1971)

 

(Alternativ:  3 kurze Video-Sequenze aus dem längeren Radio-Interview; IKuF-Artikel 15)

 

Ankündigungstext zur (kompletten) Radiosendung:

"Was tun, wenn am Arbeitsplatz die Fetzen fliegen? Wenn Kollegen miteinander im Klintsch liegen und nicht nur ihr Verhältnis untereinander, sondern gleich das ganze Betriebsklima aufs Spiel setzen?

Streitereien gehören zum Leben dazu – zum Arbeiten auch. Aber wie können wir konstruktiv umgehen mit Konflikten – besonders mit denen im Job?

 Wir haben uns für die nächste Sternzeit den Konfliktforscher Dr. Timo Müller eingeladen – und sprechen mit ihm über professionelles Konfliktmanagement. Er leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation und lehrt als Business-Trainer „erfolgreiches Konfliktmanagement" und  „motivierende Feedback-Kommunikation".

In der Sternzeit erklärt er auch, welche Konflikttypen es überhaupt gibt – und wie es gelingen kann, verfeindete Kollegen wieder miteinander ins Gespräch zu bringen. Denn ungelöste Konflikte am Arbeitsplatz können nicht nur krank machen – sie gefährden letztlich auch die Wirtschaftskraft des Unternehmens."

                                                        Quelle: Ankündigung Domradio

 

 

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(22) Konfliktmanagement in Unternehmen: Warum fehlende Kompetenzen zu hohen Kosten führen

 

Dr. Timo Müller im Interview beim renommierten Magazin für digitales Business: t3n – digital pioneers.

Was Konflikte am Arbeitsplatz anrichten – warum fehlende Konfliktmanagement-Kompetenzen hohe Kosten verursachen – und wie ein konfliktfreieres Miteinander im Unternehmen zu erreichen ist.

            Hier den Artikel lesen

 
Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für  „erfolgreiches Konfliktmanagement" und „motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.

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(21) Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere Gesundheit? – Konfliktmanagement-Kompetenzen als wichtiger Beitrag zur Gesundheitsförderung

 

Jedes Unternehmen hat Einfluss auf die gesundheitliche Verfassung seiner Mitarbeiter.

Nachhaltig wirtschaftende Unternehmen haben die Mitarbeitergesundheit als wirtschaftliche Größe erkannt und setzen gesundheitspräventive Maßnahmen um: Führungskräfte und Mitarbeiter, die fundierte Konfliktmanagement-Kompetenzen erworben haben, sind weniger anfällig für krankheitsverursachenden Stress.

 

Zwischenmenschliche Konflikte gehören zum Unternehmensalltag. Tagtäglich fühlen sich Menschen am Arbeitsplatz durch das Verhalten von Kollegen und Vorgesetzten beeinträchtigt: Es werden Entscheidungen getroffen, die den eigenen Interessen widersprechen, und Bedürfnisse – z.B. nach Respekt und Gestaltungsspielraum – bleiben unbeachtet. Ist damit jedes Unternehmen als Quelle für Konflikte ein gesundheitsgefährdender Ort?

 

Vorgesetzter: „Herr Schuster, wie ist der Stand bei Ihrem Projekt?"
Mitarbeiter: „Mein Name ist Schumann."
Der Vorgesetzte laut: „Es ist mir egal, wie Sie heißen, Herr Schuster. Ich habe nach dem Projektstand gefragt."

Dieses – nicht erfundene – Fallbeispiel veranschaulicht, wann ein Konflikt am Arbeitsplatz eine gesundheitsgefährdende Wirkung entfaltet. Zunächst muss der jeweilige Konflikt so beschaffen sein, dass er negativen Stress verursacht: Distress. Der Distress zeigt sich auf der physiologischen Ebene und wird von Wut- und/ oder Angstgefühlen begleitet. Je höher die Intensität und die Häufigkeit der beruflichen Distress-Erfahrungen, desto wahrscheinlicher werden psychische Erkrankungen und – über die Schwächung des Immunsystems – körperliche Krankheiten. Die Bandbreite reicht hier von Erkältungen bis hin zu schweren Formen von Herz-Kreislauf-Erkrankungen und verschiedenen Krebskrankheiten.

Die dadurch entstehenden Fehlzeiten wirken sich schließlich auch wirtschaftlich für das Unternehmen aus.

 

Der eigene Vorgesetzte als Gesundheitsrisiko?

Obgleich grundsätzlich jede Person im eigenen Berufskontext Distress auslösen kann, gibt es doch eine Person, die in diesem Zusammenhang besonders bedeutsam ist: der eigene Vorgesetzte. Er trägt Verantwortung für eskalierende Konflikte zwischen Mitarbeitern, die diese nicht in eigener Verantwortung regeln können. Bei eskalierenden Mitarbeiter-Konflikten zu intervenieren – selbst oder mit externer Unterstützung – ist Führungsaufgabe.

Außerdem ist die Art und Weise, wie die Führungskraft mit ihren Mitarbeitern kommuniziert, entscheidend für die gesundheitliche Verfassung der Mitarbeiter:
-  Ist der Tonfall des Vorgesetzten respektvoll?
-  Verzichtet die Führungskraft auf ruppiges Verhalten bzw. verbale Attacken?
-  Und ändert sich die Kommunikation auch in Situationen nicht, in denen die Führungskraft selbst gestresst ist?

 

Welches Führungsverhalten gefährdet die Mitarbeiter-Gesundheit?

Vorgesetzte, die in ihrem Führungsverhalten primär sachlich-rational orientiert sind und nur die Erfüllung der Arbeitsaufgaben sehen, sind gefährdet, für ihre Mitarbeiter zu einem negativen Gesundheitsfaktor zu werden. Denn sie vernachlässigen die sozio-emotionalen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Häufig bemerken sie dies nicht, da bei ihnen die zentrale Führungsfähigkeit, sich in andere Menschen empathisch hineinzuversetzen, nur schwach ausgeprägt ist. Doch ihr Verhalten zeigt Wirkung:

Einer Studie zufolge fehlten Beschäftige, die ihren Vorgesetzten als "einfühlsam" einstuften, nur im Durchschnitt 3,7 Tage im Jahr, während Beschäftige mit „nicht einfühlsamen" Vorgesetzten auf eine Fehlzeit von 6,2 Tagen kamen (vgl. MacBriade-King et al. 1999).

 

Nicht nur den sachlich-rationalen Führungskräften fehlen oft Kompetenzen des 1x1 der Führungskommunikation. Dies ist auch bei perfektionistisch-"überkritisch" denkenden Führungskräften der Fall. Diese erleben abweichende Vorstellungen als Distress und reagieren mit Zurechtweisungen, die – objektiv gesehen – kontraproduktiv sind.
(Nicht selten wirkt sich deren Erlebens- und Denkweise auch auf deren eigene Gesundheit negativ aus. So entwickeln sich bei diesen Personen z.B. Krankheiten im Herz-Kreislauf-System oder im Magen-Darm-System.)
                                                                                                      

Welche Konfliktmanagement-Kompetenzen sind bei der Gesundheitsförderung entscheidend?

Beiden Führungskräfte-Typen mangelt es an Wissen:
- Wie gehe ich als Führungskraft professionell mit alltäglichen und schwierigen Gesprächssituationen um? Wie kommuniziere ich wertschätzend? Wie gebe ich angemessen Feedback?
Und wie manage ich Konflikte erfolgreich? – Erkenne ich die Anzeichen eines Konfliktes frühzeitig? Und wie wirke ich gezielt auf entstehende Konflikt-Dynamiken ein?

 

In einer Studie des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) aus dem Jahr 2012 wurden Führungskräfte dazu befragt, in welchem Ausmaß sie jeweils dazu beigetragen haben, dass eine Situation zu einem stressigen Konflikt geworden ist. 60 % der Führungskräfte schätzten den eigenen Beitrag zu stressigen
Konflikten am Arbeitsplatz als mindestens genauso groß ein wie den Anteil des Konfliktpartners. Der hohe Wert ergibt sich bereits bei der Selbsteinschätzung der Führungskräfte; es handelt sich hier (noch) nicht um eine Fremdeinschätzung. Das Untersuchungsergebnis zeigt, dass bei den Konfliktmanagement-Fähigkeiten von Führungskräften noch ein erheblicher Optimierungsbedarf besteht.

 

Für Unternehmen muss das Ziel die Gesundheitsprävention sein. Vorzubeugen heißt konkret, Personen im Unternehmen angemessen zu qualifizieren. Sie müssen dazu in der Lage sein, in beruflichen Alltagssituationen so zu kommunizieren, dass Konflikte nicht eskalieren und Distress weitgehend verhindert wird. Führungskräfte und Mitarbeiter, die profunde Kenntnisse zum Konfliktmanagement und zur Feedback-Kommunikation erworben haben, leisten einen wichtigen Beitrag zu einem erfolgreichen Gesundheitsmanagement.

 

Dr. Timo Müller ist Leiter des IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungs-kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für "erfolgreiches Konfliktmanagement" und "gelingende. Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kurse auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.

 

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(20) Fall-Beispiele: Konflikte am Arbeitsplatz

 

Menschen haben Probleme am Arbeitsplatz. In den meisten Fällen handelt es sich um einen Konflikt am Arbeitsplatz. Aus jedem Konflikt ergeben sich Kosten für das Unternehmen.

Für die folgenden Konflikte am Arbeitsplatz bietet Ihnen das Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) professionelle Lösungen:


12 Beispiel-Situationen/-Szenarien:


„Sie sind Führungskraft und fühlen sich von Ihrem Vorgesetzten nicht bei Ihrer Karriere-Entwicklung unterstützt. Daraufhin machen Sie Dienst nach Vorschrift: Sie erledigen die Ihnen aufgetragenen Aufgaben so, dass keine Beschwerden kommen. Sie denken aber nicht mehr strategisch (für das Unternehmen) mit. Diese Konfliktkosten sieht die Geschäftsführung Ihres Unternehmens nicht."

 

"Sie sind seit längerer Zeit in einem Konflikt mit einer Person Ihres Unternehmens. Die Situation belastet Sie. Sie denken auch in Ihrer Freizeit an den Konflikt."

 

"Ihr beruflicher Alltag ist auf das Problem mit Frau X ausgerichtet. Sie verbringen viel Zeit damit, die richtigen Schritte zu gehen, um im Streit die Oberhand zu gewinnen. – Dabei ist Ihnen bewusst, dass Sie diese Zeit und diese Energien viel sinnvoller für das Unternehmen einbringen könnten."

 

„In Ihrer Abteilung gibt es immer wieder stressige Streit-Situationen. Sie glauben, dass diese Streitigkeiten zielführender ausgetragen werden könnten – Sie wissen aber nicht, wie Sie ansetzen sollen."

 

„Wenn Sie an Ihren Mitarbeiter Y denken, packt Sie die Wut. Die Kommunikation mit ihm ist als eisig zu bezeichnen. – Aus Ihrer Sicht macht er nur noch Dienst nach Vorschrift. Sie wissen nicht weiter."

 

„Ihr Mitarbeiter hat eine schlechte Leistung abgeliefert und Sie möchten es ihm sagen. Sie befürchten aber, dass Ihr Mitarbeiter lautstark reagieren wird und sich danach – wie beim letzten Mal – krankmeldet."

 

„Sie können nur schwer mit dem Verhalten Ihres Kollegen umgehen. Der Arbeitsalltag ist schon allgemein stressig. Es wäre so viel einfacher, wenn der zusätzliche Stress mit Ihrem Kollegen nicht da wäre. Es geht manchmal Wochen lang gut, dann fällt aber wieder etwas vor. – Sie gehen deshalb nicht mehr gerne zur Arbeit."

 

„In Ihrem Team gibt es keinen Zusammenhalt. Eine wirtschaftlich erfolgreiche Zusammenarbeit sieht anders aus. – Sie vermuten, dass die Situation durch schwellende Konflikte zwischen einzelnen Personen zu erklären ist. Sie haben aber kein 'Rezept', wie Sie als Führungskraft mit der Situation erfolgreich umgehen können."

 

„Wenn Sie an Ihren Vorgesetzten denken, dann wünschen Sie ihm nichts Gutes. Die Motivation für Ihren Arbeitseinsatz kommt bestimmt nicht von ihm. Obgleich Ihnen das Unternehmen gefällt – Ihr Aufgabengebiet und das Miteinander der Kollegen – denken Sie darüber nach, das Unternehmen bald zu verlassen."

 

„Sie geraten in letzter Zeit immer wieder mit einer Arbeitskollegin aneinander. Sie ist wenig einsichtig und wird auch in manchen Situationen ausfallend."

 

"Sie versuchen Konflikten mit Ihrem gesunden Menschenverstand zu begegnen, merken aber, dass dies nicht zu optimalen Ergebnissen führt."

 

"Sie sind als Führungskraft mit Ihrem Team/Ihrer Abteilung erfolgreich – Auch dann, wenn Ihre Mitarbeiter viele Fehlzeiten haben und in den letzten Jahren überdurchschnittlich viele Mitarbeiter gekündigt haben. – Das Sie erfolgreicher sein könnten, wenn Sie Ihre Führungskommunikation optimieren, erkennen Sie nicht."
 

 

Probleme am Arbeitsplatz können deeskaliert und gelöst werden.

Personen können Konflikte am Arbeitsplatz in den meisten Fällen nicht mit Alltagswissen lösen.

Um in Problemsituationen erfolgreich zu handeln, reichen Laien-Kenntnisse nicht aus.

Erwerben Sie spezielle Fähigkeiten und setze Sie diese ein:

  • professionelle Fähigkeiten im Konfliktmanagement, 
  • professionelle Fähigkeiten in der Feedback-Kommunikation und
  • professionelle Fähigkeiten in der motivierenden Führungskommunikation.

 

Das IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation unterstützt Sie dabei, erfolgreich auf Ihre Probleme am Arbeitsplatz zu reagieren und diese zu lösen.

 

 

 

 

(19b) Generation Y: Wenn es im Unternehmen zwischen den Generationen kracht

 

Das Zusammentreffen von Generationen stellt Personalverantwortliche vor neue Herausforderungen. Denn die Generation Y bringt ganz andere Einstellungen zu Job und Leben mit, als die „alten Hasen“. Dr. Timo Müller ist Konfliktwissenschaftler und weiß, warum es der Generation Y nicht egal ist, für wen sie arbeitet und wie man Konflikte zwischen den Generationen konstruktiv lösen kann.

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(19a) Generation Y verändert den Umgang der Unternehmen mit Konflikten am Arbeitsplatz

* Die Generation Y umfasst die Altersgruppe der zwischen 1980- und 1995-Geborenen.

 

Vorspann:
„Von wegen weichlich und verzogen: Die junge Generation könnte die Arbeitsbedingungen wirklich verändern. (...) Die bis zu 30-Jährigen wünschen sich flexible und selbstbestimmte Arbeitszeiten, flache Hierarchien und eine sinnstiftende Tätigkeit. Und die jungen Erwachsenen haben gute Aussichten, ihr Idealbild der Arbeit auch einzufordern, hat diese Generation doch die demographische Macht auf ihrer Seite."  (Generation Y: Die heimlichen Revolutionäre der Arbeit. DIE ZEIT, 09.2014)

 

Für die Generation Y ("why") ist es – passend zum Namen – typisch,  dass sie Vieles hinterfragt: „Warum?". So gibt sie sich beispielsweise nicht mit bestehenden, schlechten Arbeitsbedingungen zufrieden. Dies zeigt sich konkret darin, dass Personen dieser Generation ein anderes Verhalten im Umgang mit Konflikten am Arbeitsplatz zeigen als vorherige Generationen.

Die Erwerbstätigen der Generation Y fühlen sich nicht im Sinne eines Pflichtgefühls stark an ihr jeweiliges Unternehmen gebunden und sie sind auch nicht in erster Linie status- oder geldorientiert. Primär handlungsleitend im beruflichen Kontext ist bei dieser Altersgruppe die Sinnerfüllung.

Personen der Generation Y sind leistungsbereit. Sie erbringen für ein Unternehmen aber nur dann den vollen Einsatz, wenn ihre (Sinn-)Bedürfnisse berücksichtigt werden.

Eine Person, für die der Sinn der beruflichen Tätigkeit am Wichtigsten ist, neigt bei dauerhaften, stressigen Konflikten am Arbeitsplatz eher zu einem Stellenwechsel. Eine solche Person wird kündigen und sich einen Arbeitsort suchen, der den eigenen (Sinn-)Bedürfnissen passgenauer entspricht.

Vor diesem Hintergrund wird für die Unternehmen die Bedeutung des Themas „Konfliktmanagement" weiter steigen.

Die Generation Y wird bei dauerhaftem Konflikt-Stress am Arbeitsplatz – häufiger als frühere Generationen – selbstbewusst die Initiative ergreifen und das betreffende Unternehmen verlassen. Der demografische Wandel und der dadurch entstehende Fachkräftemangel bietet für diese Stellenwechsel einen begünstigenden Rahmen – vor allem für die leistungsstärksten Fach- und Führungskräfte.

Die Unternehmen sind – um (personal)wirtschaftlich erfolgreich zu sein – dazu gezwungen, ihr Augenmerk stärker als bisher auf die offenen und unterschwelligen Konflikte im Unternehmen zu richten:

-  Wie kann stressigen Konflikten am Arbeitsplatz vorgebeugt werden?

-  Wie können Konflikte stressfreier und konstruktiv ausgetragen werden?

-  Und, die Generation Y möchte Rückmeldungen: Wie kann Feedback so gegeben werden, dass es den Bedürfnissen dieser Generation entspricht?

Um dem Problem Herr zu werden und Mitarbeiter ans eigene Unternehmen zu binden, benötigen die Unternehmen für ihre Führungskräfte und Mitarbeiter
spezielles Praxis-Know-how aus den Kompetenzfeldern „Konfliktmanagement" und "Feedback-Kommunikation".

(Zur allgemeinen "Charakterisierung", Buch-Quelle: "Glück schlägt Geld. Generation Y: Was wir wirklich wollen")

 

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(18) „Führungskompetenz fällt nicht einfach so vom Himmel“

Interview der Zeitschrift Chefs! mit Dr. Timo Müller (IKuF):

Konfliktmoderator und Konfliktmanagement-Trainer Dr. Timo Müller (IKuF) über die Fallstricke für junge Führungskräfte, zeitgemäße Führungsstile und den Stellenwert einer besseren Kommunikations- und Konfliktmanagementkultur für den Unternehmenserfolg

(Die Inhalte sind auf alle Branchen übertragbar.)

            Lesen Sie hier das Interview

 


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(17) Fehlende Regeneration verursacht Kosten für Unternehmen: weniger Leistung und mehr Konflikte am Arbeitsplatz

 

Führungskräfte und Mitarbeiter, die nicht ausreichend regenerieren (können), wirken sich für Unternehmen wirtschaftlich kontraproduktiv aus.

 

I.  Eine aktuelle US-amerikanische Studie der Schlafforschung belegt, dass eine Person, die nur fünf statt acht Stunden schläft, 50 Prozent ihrer Entscheidungsfähigkeit und 20 Prozent ihrer Gedächtnisleistung einbüßt. Dem renommierten Schlafforscher Professor Zulley (Universität Regensburg) zufolge führt chronisch gestörter oder zu wenig Schlaf zu einer 25-prozentigen Reduktion der Arbeitsleistung.

Und: „Arbeitnehmer, die schlecht schlafen, fehlen doppelt so häufig bei der Arbeit und kosten einem Unternehmen dreimal soviel wie diejenigen, die einen erholsamen Schlaf haben."  (Presseerklärung Deutscher Hochschulverband, 02.2014; Artikel The Huffington Post 03.2014)


II.  Dass eine fehlende Regeneration die Leistungsfähigkeit vermindert, steht bereits im Fokus der medialen Berichterstattung. Anders verhält es sich mit dem Zusammenhang zwischen der fehlenden Regeneration von Erwerbstätigen und Konflikten am Arbeitsplatz – obgleich auch Konflikte für Unternehmen Kosten verursachen. Die Bearbeitung von Konflikten verbraucht Zeitressourcen. Konflikte führen zu verminderter Leistungsbereitschaft, Fehlzeiten und Mitarbeiter initiierten Kündigungen.

 

Bei einer Person, die sich nicht regenerieren konnte, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass ihr Verhalten zu Spannungen und stressigen Konflikten am Arbeitsplatz führt.

Personen, die nicht ausreichend Schlaf erhalten und im privaten Umfeld einer hohen Taktung ausgesetzt sind, nehmen das Verhalten ihrer Mitmenschen anders wahr. Durch ihr Erleben handeln sie in einer Weise, die stressige Konflikte häufiger entstehen lässt – und durch die bestehende Konflikte eher eskaliert werden.

Dieses Verhalten ist dadurch zu erklären, dass solche Personen sensibler bzw. heftiger auf Außenreize reagieren. Der Volksmund beschreibt eine solche Person, die dauerhaft in dieser Weise reagiert, als dünnhäutig – und bei „aggressiven Ausbrüchen" auch als jähzornig.

 

Interessanterweise beeinträchtigt der Erwerbstätige zum Teil selbst die eigene Regeneration – und zwar durch bestimmtes Gewohnheitshandeln in seinem Privatleben.

II.a  Zu hohe Taktung im Privatleben

Die Gestaltung des eigenen Freizeitverhaltens kann die Regeneration befördern oder auch behindern. Der Aufenthalt in einer Umgebung mit überschaubaren Reizen (z.B. Sport oder Aufenthalt in Natur) ist beispielsweise dem Konsum von Medieninhalten vorzuziehen.

Denn bei Medieninhalten gibt es eine hohe Taktung von Reizen (Fernsehen/Computerspiele). „Fernsehen ist (...) für das Gehirn immer anstrengend – selbst wenn man das Gefühl hat, sich dabei zu entspannen."  (Süddeutsche Zeitung, 07.08.2014)

 

II.b  Schlafmangel und beeinträchtigter Schlaf

Eine Folge des Schlafmangels ist eine erhöhte Impulsivität der jeweiligen Person. Der renommierte Schlafforscher und Harvard-Professor Czeisler beschreibt es sogar so, dass müde Manager wie Betrunkene handeln würden. "Ansonsten intelligente und wohlerzogene Manager benehmen sich anders, wenn sie übermüdet sind: Sie beschimpfen ihre Mitarbeiter".

In diesem Kontext ist auch kritisch auf die Nutzung der neuen Medien hinzuweisen. Die berufliche Nutzung des Smartphones am späten Abend beeinträchtigt den Schlaf. „Diejenigen, die ihr Handy beruflich nach 21 Uhr nutzten – oder den Computer – schliefen danach weniger und auch unruhiger." Der beeinträchtigte Schlaf verhindert die Regeneration.

Der „Schlafkiller Nummer 1" ist aber – der DAK-Studie "Gesundheitsreport 2010" zufolge – negativer Stress. Dieser entsteht insbesondere durch Konflikte am Arbeitsplatz: „Jeder Vierte grübelt nachts über Ängste und Sorgen."  (Wirtschaftspsychologie aktuell – Zeitschrift für Personal und Management, 03.2014, 02.2010)


In diesem Fall schließt sich der Kreis: Durch Konflikte am Arbeitsplatz entstandener Stress beeinträchtigt den Schlaf und dies wiederum erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass weitere Konflikte am Arbeitsplatz entstehen.

 

II.c  Berufliche Konflikte erfolgreich bewältigen 
Der erfolgreiche Umgang mit Konflikten am Arbeitsplatz beginnt bereits im Privatleben. Er setzt sich im Unternehmenskontext fort: Führungskräfte und Mitarbeiter können komplexe Konflikt-Situationen nicht mit Alltagswissen oder allgemeinen Kommunikationskenntnissen bewältigen. Denn ein solches "Handeln in Unwissenheit" produziert Konfliktkosten.

Um in Konflikt-Kontexten (wirtschaftlich) erfolgreicher zu handeln, sind professionelle Konfliktmanagement-Kenntnisse und -Fähigkeiten erforderlich – insbesondere bei den Führungskräften.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut  für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für die Themen „erfolgreiches Konfliktmanagement" und „motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich deutschlandweit als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.
                         

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(16) Wie bindet man und wie vergrault man junge Mitarbeiter?

 

3 Fragen an ... Konfliktmoderator Timo Müller (IKuF)

VIS A VIS, Zeitschrift des Arbeitgeberverbandes der Versicherungsunternehmen in Deutschland e. V.

 

hier

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Um dem Problem Herr zu werden und Mitarbeiter ans eigene Unternehmen zu binden, benötigen die Unternehmen für ihre Führungskräfte und Mitarbeiter spezielles Praxis-Know-how aus den Kompetenzfeldern „Konfliktmanagement" und "Feedback-Kommunikation".

 

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Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
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(15) Drei Beiträge zum erfolgreichen Konfliktmanagement im Unternehmen (Podcast)

 

Unten finden Sie drei kurze Sequenzen aus dem längeren Radio-Beitrag:
"Im Streitfall: Konflikte managen –  Dr. Timo Müller (IKuF) im Interview
beim Domradio".

 

Tipps für eskalierenden Konflikt

 

 

 

Konflikte am Arbeitsplatz gefährden Mitarbeitergesundheit

 

 

 

Konflikte am Arbeitsplatz und die Bedeutung des Konfliktmanagements
(mit wirtschaftlichen Aspekten)

 

 

 

 

Weitere Podcasts und Artikel

 

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(14) Hilfe, mein Chef schreit mich an! – So lösen Sie Konflikte im Job

 

Dr. Timo Müller im Interview beim Artikel der Wirtschaftswoche: 


            Hier den Artikel lesen

 


Dr. Timo Müller
leitet das IKuF – Institut
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für  „erfolgreiches
Konfliktmanagement" und „motivierende
Feedback-Kommunikation" engagiert er
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   IKuF-Kurs:  Als Führungskraft erfolgreich(er) kommunizieren -
                        Präziser wahrnehmen,
bewusster kommunizieren,
                        Mitarbeiter besser motivieren

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   Weitere Artikel:
   "Artikel und Podcasts für Mitarbeiter und Führungskräfte"

                                   

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(13) Wenn energielose und demotivierte Mitarbeiter neuen Schwung bekommen

 

business-on.de – Das regionale Wirtschaftsportal
Dr. Timo Müller (IKuF) im Interview: „Wenn energielose
und demotivierte Mitarbeiter neuen Schwung bekommen“

 

                           hier

                       

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Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut
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   "Fehlende Regeneration führt zu mehr Konflikten"

 

   "Die 4 Irrtümer des Konfliktmanagements"  (u.a. zum Thema Konflikt-Kosten)

 

   "Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere
    Gesundheit? – Konfliktmanagement-Kompetenzen
    als wichtiger Beitrag zur Gesundheitsförderung"

   Weitere Artikel:
   "Führungskräfte (und Mitarbeiter) im Gespräch/ Fokus"

                                   

 

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(12) Eine Diskussion zum Verhalten von Führungskräften – Kontroverse Meinungen treffen aufeinander

 

Vor Kurzem hatte Dr. Timo Müller (IKuF) einen Beitrag zum Thema
"Konfliktmanagement" gepostet. Ausgehend hiervon entwickelte
sich ein interessante und erkenntnisförderliche Diskussion zum
Thema
„Führungsverhalten in Konflikten".

Im Folgenden finden Sie Passagen der Diskussion.
(Die Namen aller beteiligten Diskutanten wurden anonymisiert.)

 

        Was halten Sie von Frau Baums Meinungen?

 

Dr. Müller (IKuF):

Guten Abend,
gerne möchte ich Sie auf einen Artikel des Instituts für Konfliktmanage-
ment und Führungskommunikation (IKuF) aufmerksam machen.

Fachartikel:
"Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter keine
Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben – obgleich es sich
für jedes Unternehmen rechnen würde"

Mit freundlichen Grüßen aus Köln,
Dr. Timo Müller
Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF)

 

Frau Baum:

Ich frage Sie, was ein Arbeitgeber / eine Führungskraft eigentlich
noch alles sein soll?
Papa, Mama, großer Bruder, bester Freund, Psychotherapeut,
Krisenbegleiter, Hilfspolizist, Bodyguard, jetzt auch noch Kinder-
gartentante. Ich frag' Sie jetzt aber nicht, wo Sie eigentlich leben...
Mit freundlichen, aber kopfschüttelnden Grüßen

 

Herr Meier:

Eine Führungskraft muss ihre Mitarbeiter führen (deshalb heißt
sie so), damit die Arbeiten ihres Verantwortungsbereichs korrekt
ausgeführt werden. Sie muss das tun, weil sie die Aufgaben
ihres Verantwortungsbereichs nicht allein ausführen kann und
deswegen auf die aktive, sachgerechte und engagierte Mitarbeit
der Mitarbeiter angewiesen ist.

Leider wollen und können manche Führungskräfte nicht führen,
sehen sich lieber als Vorgesetzte und versuchen ihre Aufgaben
mit Anordnungen und Kontrollen zu lösen, was allzu oft Ursache
aller möglichen Probleme in den Unternehmen ist.

 

Frau Baum:
Würde ich auch so machen. Unternehmen sind keine psycho-
therapeutischen oder psychosomatischen Tageskliniken.

 

Herr Meier:

Das sind sie sicher nicht. Aber eine Führungskraft hängt von ihren
Mitarbeitern ab – nicht umgekehrt. Und sie sollte das Unternehmens-
ziel im Auge haben, und das erreicht sie gerade wegen dieser
Abhängigkeit im Allgemeinen nicht, indem sie den Boss heraus-
hängen lässt. Das mag kurzfristig kleine Probleme überwinden
lassen und vielleicht einen an mangelndem Selbstbewußtsein
leidenden Chef befriedigen - eine Dauerlösung sieht aber anders
aus.

 

Herr Schmidt:

Ich finde diesen Blog einfach toll.
Liest man erst den Blog, dann den Fachartikel von Dr. Müller, versteht
man auch gleich dessen Aussage.

Da ich keine Mitarbeiter habe und alleine arbeite, besteht bei mir ein
solches Problem nur mit mir selbst. (=:
Ich kann aber aufgrund meiner schadensbewertenden Tätigkeit
gesichert aussagen, dass Millionen an € an provozierten Schäden
(oder Folgeschäden) durch Mitarbeiterkonflikte erzeugt werden. Auch
wenn es dann einfach nur „Dienst nach Vorschrift" benannt wird.

Wer will, kann aus Frust in einem Unternehmen locker und gezielt
Schäden erzeugen, die dann in die Verantwortung und Kompetenz
eines anderen Mitarbeiters fallen.

In vielen Betrieben würde Konfliktmanagement das Zigfache optimieren,
als was es kosten würde. Ich würde sogar so weit gehen und behaupten,
das Konfliktmanagement mehr Einsparungen mit sich bring, wie die
Optimierung der Energiekosten eines Unternehmens.
Volkswirtschaftlich auf Deutschland bewertet: sicherlich einige
Milliarden €.

Das eigentliche Problem ist ja gut beschrieben. Das ist ja man meist
selbst. (Auch wenn es Dr. Müller professionelle und netter umschreibt)
Um dieses Instrument gut zu Spielen, benötigt man als erstes einen
Blick in den Spiegel.

Also, viel Spass bei der ehrlichen Selbstanalyse im wertfreien Raum
des eigenen Kosmos.

 

Frau Baum:
Wenn Sie die Klaviatur der Führung beherrschen, können Sie solche
Mitarbeiter so fertig machen, dass sie denken, sie seien Kleinkind in
der ersten Klasse. Und wenn Sie es richtig machen, dann verschwindet
nicht nur dieser Agressor aus der Firma - freiwillig - sondern es wird
auch ein Lehrbeispiel für die anderen sein. Aber es sind ja meist nicht
die Anderen, sondern es sind meist ein oder zwei Agressoren, die die
tatsächlichen Selbstbewusstseinsproblematiken haben - die Sie, lieber
Herr Meier versuchen, der Führungskraft in die Schuhe zu schieben.

 

Dr. Müller (IKuF):

Vielen Dank für Ihre Beiträge.
Über den Austausch/Diskurs mit anderen, kann ich meine eigene
Perspektive erweitern und auch - in Teilen - verändern und mich
weiterentwickeln.

In diesem thematischen Kontext möchte ich Sie auf einen weiteren
Artikel des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommuni-
kation (IKuF) hinweisen, der gut zum "Blog-Austausch" passt. Es
geht um die Mitarbeitergesundheit und in diesem Rahmen auch
um Vehalten von Führungskräften, dass wirtschaftlich kontraproduktiv
ist.

"Konfliktmanagement-Kompetenzen als wichtiger Beitrag zur
 Gesundheitsförderung"

Ihnen noch ein entspanntes Wochenende,
mit freundlichen Grüßen aus Köln,
Dr. Timo Müller

Herr Meier (antwortet auf Frau Baums Kommentar):

fertig machen? ... Aggressor? ... ich fürchte, wir sprechen über
unterschiedliche Dinge. Ich möchte auch Führungskräften nichts
in die Schuhe schieben. Das muss man auch nicht, denn sie haben
ohnehin den schwarzen Peter: Entweder sie schaffen es, dann
können sie sich den Lorbeer an die Brust heften, oder sie schaffen
es nicht, dann haben sie es "vergeigt". Nur diejenigen, die nicht
führen können (oder wollen) und stattdessen den Vorgesetzen
betonen, sind dann gelegentlich die, die ihre Versagen ihren Mit-
arbeitern in die Schuhe schieben wollen.

 

Frau Baum:

Es geht um "Konflikte am Arbeitsplatz". Das heißt für mich, dass
einer oder mehrere Arbeitnehmer "herumstänkern" und den Betriebs-
frieden stören.

Allgemein wird dann erwartet, dass die Führungskraft verständnisvoll,
besänftigend auf die armen Aggressoren einwirkt und mit ihnen ihre
Probleme diskutiert. Selbstverständlich muss die Führungskraft auch
die Opfer zur Ordnung rufen, indem sie ihnen erklärt, dass sie sich
so etwas gefallen zu lassen haben. Schließlich kann so ein Verhalten
ja nicht aus einem schlechten Charakter oder schlechtem Benehmen
resultieren, sondern sicher nur, weil der arme Mitarbeiter solche
schweren privaten Probleme hat, so dass er diese Konflikte als eine
Art Ventil nutzt. *Zynismus aus*

 

Herr Meier:

Warum heißt für Sie Konflikte ausgerechnet, dass Arbeitnehmer
herumstänkern?

Und sind Führungskräfte im Allgemeinen keine Arbeitnehmer?

Und führt das Fehlverhalten von Führungskräften nicht vielleicht
auch zu Konflikten?

Wozu braucht die Führungskraft ihre Mitarbeiter? Und wozu
braucht der Mitarbeiter seine Führungskraft?

Die schreiben mit Zynismus. Das ist ja ganz nett, aber Sachlich-
keit wäre vermutlich hilfreicher.

 

Dr. Müller (IKuF):

Vielen Dank für die konstruktiven Diskussionsbeiträge, bei denen
es unterschiedliche Perspektiven gibt.

Dem modernen Führungsverständnis nach wird dem Mitarbeiter
gegenüber eine partnerschaftliche Grundhaltung eingenommen.
Wie Studien belegen, werden Mitarbeiter hierdurch nicht demotiviert,
sondern motiviert:

Unternehmen mit autoritären Führungskräften („Ich entscheide Alles
und ich kommuniziere mit euch Mitarbeitern wie ich will: auch
aggressiv") sind wirtschaftlich weniger erfolgreich als Unternehmen,
in denen Mitarbeiter eingebunden werden und die Kommunikation
konstruktiv/wertschätzend ist.

Die Art der Kommunikation der Führungskraft macht den Unterschied!
Sie wirkt sich auch auf die Art und Weise aus, wie Mitarbeiter
kommunizieren.

(A)
Zu Ihrem Beitrag, Frau Baum.
„Allgemein wird dann erwartet, dass die Führungskraft verständnisvoll,
besänftigend auf die armen Agressoren einwirkt und mit ihnen ihre
Probleme diskutiert."

Wenn eine Führungskraft sich einem Mitarbeiter gegenüber sieht,
den sie als aggressiv erlebt, ist die Führungskraft in einem Konflikt
mit diesem Mitarbeiter. Wie eine Führungskraft es schafft, in der
Kommunikation wertschätzend zu bleiben und die Situation kon-
struktiv zu bearbeiten: darum geht es in Konfliktmanagement-Trainings.

Ich zitiere aus dem IKuF-Artikel
"Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter keine
Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben – obgleich es sich für
jedes Unternehmen rechnen würde":

„Einige Personen, die Beteiligte eines Konfliktes sind, erleben die
Konflikt-Situation grundsätzlich so, dass das Gegenüber die alleinige
Schuld am Konflikt trägt. Der Charakter der anderen Person wird als
Auslöser des eskalierenden Konflikts ausgemacht.

Da Charakterzüge des Gegenübers nur schwer veränderbar sind,
habe ich – als Konflikt-beteiligter – scheinbar keine Möglichkeit, kon-
struktiv auf die Konfliktsituation Einfluss zu nehmen. (...)

Wenn ein Konfliktbeteiligter einen Konflikt durch eine Charakter-
schwäche des Gegenübers erklärt, macht er es sich zu einfach. In
diesem Fall wird die Konfliktsituation nur unzureichend erfasst. Es
werden konfliktspezifische Prozesse und Wechselwirkungen aus-
geklammert. Mit dem Effekt, dass der Konfliktbeteiligte sein eigenes
Verhalten im Konfliktkontext nicht kritisch reflektiert.

Im Rahmen eines professionellen Konfliktmanagement-Trainings
erlernen Führungskräfte bzw. Mitarbeiter, die Dynamiken eines
Konfliktes zu verstehen und produktiv auf diese zu reagieren."

Führungskräfte ohne fundierte Konfliktmanagement-Kompetenzen
handeln (bezogen auf die Konfliktdynamiken) „unwissend". Sie sind
überfordert mit der Situation und wählen unproduktive Verhaltens-
weisen.
Dabei könnte eine solche Konfliktsituation für alle Beteiligten
stressfreier bearbeitet werden.

 

(B)
Zum vorherigen Beitrag: „Wenn Sie die Klaviatur der Führung be-
herrschen, können Sie solche Mitarbeiter so fertig machen, dass
sie denken, sie seien Kleinkind in der ersten Klasse. Und wenn Sie
es richtig machen, dann verschwindet nicht nur dieser Aggressor aus
der Firma - freiwillig - sondern es wird auch ein Lehrbeispiel für die
anderen sein."

Hier ist zu sehen, dass der Konflikt eskaliert ist. Die Beteiligten hatten
keine Kenntnisse zum Konfliktmanagement und haben mit ihrem
Alltagswissen versucht, der Problematik – die beide Seiten über-
fordert hat – Herr zu werden.

Wirtschaftlich für das Unternehmen und zwischenmenschlich ist es
schlecht gelaufen.
(Eine Kündigung kostet laut einer Studie der RWTH Aachen bei
einer Fachkraft mit einer mittleren Qualifikation ca. 32.000 Euro).

Und Frage:

-  Möchte Sie als Mitarbeiter in einem solchen Team, in einer solchen
   Abteilung arbeiten, wenn sie sehen, dass andere Mitarbeiter
   aggressiv behandelt werden?

-  Wie motiviert sind sie in diesem Fall? Wer würde unter solchen
   Bedingungen des psychischen Drucks Bestleistungen erbringen?

-  Ist es nicht wahrscheinlicher, dass Mitarbeiter in einer solchen
   Situation nur noch Dienst nach Vorschrift leisten oder sogar
   innerlich kündigen?

Wenn beide Seiten des Konflikts Konfliktmanagement-Kompetenzen
erworben hätten (dies ist auch an die Personalabteilung im Unter-
nehmen adressiert, die Führungskräfte nicht entsprechend qualifiziert
hat), hätte der Konflikt konstruktiv ausgetragen werden können.

Ich habe selbst schon erlebt (in Konfliktmoderationen), dass
Führungskräfte ihr Verhalten in Konflikten von autoritär-aggressiv zu
konstruktiv verändert haben.
Das meint: auch bisher autoritär handelnde Führungskräfte können
ihr Verhalten verändern/ optimieren – mit Gewinn für das Unternehmen,
die Mitarbeiter und auch für die Führungskraft selbst (weniger Stress).

 

(C)
Das humanistische Leitbild könnte in diesem Themenkontext für
Führungskräfte ein Leitstern sein. Nelson Mandelas humanistisch
orientierte Haltung kann uns in unserem (Berufs-)Alltag als Vorbild
dienen. Sie ist eine Perspektive, die sich konfliktpräventiv und de-
eskalierend auswirkt.

Sehen Sie dazu den folgenden (lebensphilosophischen) Artikel:

"Warum handeln Sie eigentlich (in Ihrem Berufsalltag) nicht wie
 Nelson Mandela?"

Mit freundlichen Grüßen,
Dr. Timo Müller

----------------------------------------------------------------------------------------------

 

Dr. Timo Müller ist Leiter des IKuF – Instituts
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für "erfolgreiches
Konfliktmanagement" und "gelingende
Führungskommunikation" engagiert er
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   IKuF-Kurs: Konfliktmanagement für Führungskräfte
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(11) Interview: Leitung von Personalabteilung - 2

 

Interview mit der Personalleitung eines mittelständischen Unternehmens:
"Führungskräfte dabei
unterstützen, Demotivationsfaktoren gezielt
  entgegen
zu wirken"

 

Das Unternehmen GIRA erhielt das Siegel "TOP Nationaler Arbeitgeber" 2015,
ist Gewinner beim Wettbewerb "Great Place to Work" 2015 und ausgezeichneter
Ausbildungsbetrieb (Quelle).

 

IKuF:
Sehr geehrte Frau Dr. Kirksaeter, Sie sind Leitung Personalentwicklung
bei der Gira, Giersiepen GmbH & Co. KG. Zu Ihren Verantwortungs-
bereichen zählt die Führungskräfteentwicklung, das interne Seminar-
angebot und die kaufmännische Ausbildung, Außerdem das Trainee-
programm und die unternehmensweite Ausbildung in der Gira
Verbesserung („Kata“) – um nur einige Ihrer Tätigkeitsfelder zu
benennen.
Die Führung spielt eine zentrale Rolle für den Unternehmenserfolg
und die Umsetzung der Unternehmensziele. – Wie würden Sie die
Führungskultur bei Gira beschreiben?

Dr. Kirksaeter:
Im Gira Führungssystem sind zentrale Werte wie Verantwortung,
Verbindlichkeit, Veränderungswille und Respekt schriftlich verankert.
Diese Werte sind mit konkreten Regeln für die Zusammenarbeit
hinterlegt, z.B. „Ich rede mit Anderen, nicht schlecht über Andere“
oder „Ich treffe konkrete Vereinbarungen und halte sie ein.“ Jeder
Mitarbeiter ist in seinem Einflussbereich verantwortlich für die
besondere Zufriedenheit unserer Kunden, für den professionellen
und fairen Umgang mit Dienstleistern sowie für sein Handeln im
Sinne unserer Unternehmenskultur, um nur einige Beispiele zu
nennen. Und ich glaube auch, sagen zu können, dass dies weit-
gehend so gelebt wird. Hier sind die Führungskräfte wichtige
Vorbilder, was hohe Ansprüche an die Selbstreflektion und die
persönliche Integrität stellt. Gutes Management ist zwar wichtig,
reicht aber nicht aus.

 

IKuF:
Häufige Jobwechsel gehören mittlerweile zum allgemeinen
Erscheinungsbild in Lebensläufen. – Was sind die Gründe für
neue Mitarbeiter, in Ihrem Unternehmen zu bleiben?

Dr. Kirksaeter:
Die durchschnittliche Verweildauer unserer Mitarbeiter beträgt
ca. 12 Jahre, was für ein Unternehmen unseren Zuschnitts hoch
ist. Es muss also gute Gründe geben, bei Gira zu bleiben.
Vordergründig sind dies Unternehmensleistungen wie über-
tariflichen Löhne und Gehälter, betriebliche Altersversorgung
und hochkarätige Weiterbildung für alle Mitarbeiter. Es kommt
unser Sportangebot hinzu, die Kita, Betriebsfeiern, usw. Die
Marktbedeutung des Unternehmens sowie unsere schönen
und intelligenten Produkte könnten hier auch eine Rolle
spielen. Dadurch allein entsteht jedoch noch keine emotionale
Bindung. Mitarbeiter begeistern sich für „ihr“ Unternehmen Gira,
weil sie hier Vertrauen und Respekt im Umgang miteinander
erwarten können; weil ihnen als ganzer Person Wertschätzung
entgegen gebracht wird; weil sie auf engagierte Kollegen treffen,
mit denen sie etwas bewegen können, und weil unternehme-
rischer Freiraum verantwortlich genutzt werden kann.

 

IKuF:
Mit welchen Maßnahmen versuchen Sie, die Mitarbeiter-
motivation zu erhöhen?

Dr. Kirksaeter:
Mit der Formulierung tue ich mich ein wenig schwer. Gedanklich
bin ich hier eher bei Fredmund Malik und Reinhard Sprenger:
man kann Menschen nicht von Außen motivieren, sondern
bestenfalls ihre Demotivation vermeiden. Und was demotiviert
Menschen? Wenn sie nicht gesehen werden, wenn sie sich
nicht entfalten dürfen, wenn Versprechen nicht eingehalten
werden, wenn ihr Einsatz nicht wertgeschätzt wird, wenn sie
keine Rückmeldung bekommen, wenn man sich keine Mühe
gibt, Zusammenhänge zu erklären, damit das Tun einen Sinn
ergibt, und so weiter. Hier kann die Personalentwicklung
Führungskräfte dabei unterstützen, solchen Demotivations-
faktoren gezielt entgegen zu wirken. Das ist mit PE-Programmen
nach Gießkannenprinzip natürlich nicht leistbar. Vielmehr muss
jede Situation individuell gut analysiert und verstanden werden,
um ein sinnvolles Interventionsbündel schnüren und die Um-
setzung begleiten zu können. Das ist aufwendig, aber nach-
haltig. Und es erfordert die Bereitschaft aller Beteiligten, sich
vom traditionell-hierarchischen Führungsverständnis wieder
ein Stück mehr zu verabschieden. Die „demokratische“
Organisation ist keine Fiktion mehr. Und wir tun gut daran,
herauszufinden, was das für uns als Menschen, als Genera-
tion oder als Unternehmen bedeuten kann.

 

IKuF:
„Meine Arbeitsmotivation in der Personalentwicklung ist …“

Dr. Kirksaeter:
„ … mich darüber zu freuen, dass die Saat aufgeht.“

 

IKuF:
„Als Führungskraft ist für mich entscheidend, dass …“

Dr. Kirksaeter:
„… meine Mitarbeiter mir vertrauen.“

 

IKuF:
„Erfolgreiches Konfliktmanagement ist, wenn ...

Dr. Kirksaeter:
„… dadurch strukturelle Fehler aufgedeckt und beseitigt
      werden können.“

 

IKuF:
Sehr geehrte Frau Dr. Kirksaeter, ich danke Ihnen für das Interview.

 

                                                                                            © IKuF 2015

 


IKuF-Fach-Artikel: Führungskräfte und Mitarbeiter im Fokus

 

(11) Interview mit Leitung von Personalabteilung - 1

 

Interview mit der Führungskraft Thomas Odenhoven,
studierter Betriebswirt und Personalleiter bei der
Prysmian Group (Weltmarktführer in der Kabel-
produktion) zu den Themen "Konfliktmanagement"
und "Feedback-Kultur".

 

IKuF:
Sehr geehrter Herr Odenhoven, Sie sind Personalleiter eines Unter-
nehmens aus der Kabelindustrie mit 370 Mitarbeitern. Welchen
Stellenwert hat das Thema „Konfliktmanagement" in Ihrem
beruflichen Alltag?

 

Odenhoven:
In meinem beruflichen Alltag als Personalleiter stoße ich an allen
Ecken und Enden auf Konflikte. Ich vertrete die Strategien der Unter-
nehmensleitung, trete hier also in der Rolle des Arbeitgebers auf,
muss aber auf der anderen Seite dafür sorgen, dass die Mitarbeiter
sich gerecht behandelt fühlen und motiviert sind. Mitarbeiter haben
nicht selten ganz andere Vorstellungen und Erwartungen, was ihren
Arbeitsplatz und die Rahmenbedingungen angeht, als der Arbeitgeber.
Da kann man es nicht immer allen recht machen, und Konflikte sind
dabei vorprogrammiert.

Auch in der engen Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat bleibt es
nicht aus, dass wir Konfliktsituationen gegenüberstehen, die wir in
– teilweise zähen und umkämpften, aber stets fairen – Verhandlungen
zu einer konstruktiven Lösung bringen.

 

IKuF:
Herr Odenhoven, was macht für Sie eine konstruktive Feedback-Kultur
aus? Und wie würden Sie die Führungskultur in dem Unternehmen, für
das Sie tätig sind, beschreiben?

 

Odenhoven:
Wir bei Prysmian legen großen Wert auf eine offene und dialog-
orientierte Führungs- und Feedbackkultur. Um sämtliche Aspekte der
Zusammenarbeit zu berücksichtigen, setzen wir auf die Anwendung
zweier unterschiedlicher Feedback-Instrumente. Das eine ist die jähr-
liche Leistungsbewertung, die sich an den Kriterien des geltenden
Tarifvertrags orientiert. Hier bekommen die Mitarbeiter klares Feed-
back zu ihrer Leistungsentwicklung, welches in einem Punktesystem
quantifiziert wird. Daraus ergibt sich letztlich die Höhe der monatlichen
Leistungszulage.

Das andere ist ein Instrument zur Vereinbarung von Zielen, welches
im Jahreszyklus mehrere Dialog-Schritte vorsieht. Zunächst werden
in einem gemeinsamen Gespräch die Jahresziele für jeden Einzelnen
vereinbart, dann ist unterjährig ein so genannter "Continuous Feedback"-
Prozess vorgesehen, bevor am Jahresende ein Feedback-Gespräch
zur Bewertung der Jahresziele stattfindet. Natürlich bekommt der
Mitarbeiter in jedem dieser Schritte Gelegenheit, seinerseits Feedback
zu geben und eigene Vorschläge und Ideen einzubringen.

 

IKuF:
Laut der Gallup-Studie 2014 sind nur 16 Prozent der Arbeitnehmer
bereit, sich freiwillig für die Ziele ihrer Firma einzusetzen. 67 Prozent der
Deutschen machen nur "Dienst nach Vorschrift" und 17 Prozent haben
sogar innerlich gekündigt. Wo setzen Sie an, diese „verlorenen
Mitarbeiter“ zu gewinnen? Mit welchen Maßnahmen versuchen Sie, die
Arbeitsmotivation der Mitarbeiter zu erhöhen?

 

Odenhoven:
Zunächst einmal: Ich kann diese Zahlen für unser Unternehmen nicht
bestätigen. Aus vielen Gesprächen mit Mitarbeitern aller Ebenen weiß
ich, dass man sich überall sehr für das Unternehmen und den Erfolg
einsetzt.

Wir binden die Mitarbeiter aktiv in die Ziele und Strategien des Unter-
nehmens ein. Jeder Vorgesetzte hat dabei die Aufgabe, seine Jahres-
ziele auf seine Mitarbeiter herunter zu kaskadieren. Das bedeutet,
dass der Chef seine Mitarbeiter an seinen Aufgaben beteiligt und im
Idealfall mit ihnen gemeinsam daran arbeitet. Letztlich stellen wir auf
diese Weise sicher, dass die Unternehmensziele von "oben nach unten"
transparent gemacht werden und jeder Mitarbeiter im Rahmen seiner
Rolle zu einem gewissen Teil dazu beitragen kann. Die Mitarbeiter
spüren dadurch eine gewisse Wertschätzung und sind bereit, sich für
die Ziele des Unternehmens einzusetzen.

 

IKuF:
In jedem Betrieb gibt es kleinere oder größere Konflikte. Mitarbeiter
lassen sich als Folge belastender Konflikte am Arbeitsplatz teilweise
krank schreiben und werden durch Konflikte demotiviert. Einige kündigen
sogar direkt oder „innerlich“. Welche Maßnahmen umfasst das Konflikt-
management in „Ihrem“ Unternehmen.

 

Odenhoven:
In vielen Betrieben ist es üblich, dass sich die Mitarbeiter im Falle von
Konflikten an den Betriebsrat wenden – so auch bei uns. Der Betriebsrat
nimmt den Konflikt auf und sucht anschließend das lösungsorientierte
Gespräch mit der Unternehmensleitung, die meistens ich als Personal-
leiter repräsentiere. Ich halte es demnach für äußerst wichtig, einen
konstruktiven und kooperativen Umgang mit dem Betriebsrat zu pflegen.

Das ist mir in meiner beruflichen Laufbahn zum Glück immer gelungen,
und auch bei Prysmian konnte ich eine dialog- und lösungsorientierte
Gesprächskultur zwischen den Betriebsparteien etablieren. Wir
tauschen uns regelmäßig – fast täglich – über sowohl alltägliche
Konflikte im Betrieb als auch strategische Fragestellungen, wie z.B.
neue Betriebsvereinbarungen, aus. Damit ist in Sachen "Konflikt-
management" schon viel gewonnen.

Doch auch der direkte Weg in die Personalabteilung steht den
Mitarbeitern bei Bedarf offen. Dies wird häufig genutzt, und die
Beschäftigten wissen, dass sie Konflikte nicht lange mit sich herum-
tragen müssen, sondern offen und vertraulich mit den Mitarbeitern
der Personalabteilung besprechen können.

 

IKuF:
Sie sprachen Konflikte an, die sogar bis zum Betriebsrat  bzw. zur
Personalabteilung gelangen. Das sind sehr wahrscheinlich
bereits heftig eskalierte Konflikte. Und diese bilden damit nur
einen  kleinen Teil der Konflikte im Unternehmen ab. Bekommen
Sie als Personaler etwas von Konflikten mit, die nicht auf diese Ebene
ausgetragen werden? Anders gefragt: Erhalten Sie Informationen
darüber, wie erfolgreich die Führungskräfte „Ihres“ Unternehmens
Konflikte mit Mitarbeitern lösen und mit welchem Ertrag diese in
Mitarbeiter-Mitarbeiter-Konflikte eingreifen?

 

Odenhoven:
Ich würde nicht sagen, dass die Konflikte, die an den BR gelangen,
bereits heftig eskaliert sind. Natürlich gibt es auch kleinere Konflikte,
die im Werk untereinander gelöst werden, aber davon bekomme ich
nichts mit, und dafür bin ich auch nicht zuständig. Dies liegt dann in
der Kompetenz der Schichtleiter und Abteilungsleiter, diese Konflikte
zu lösen.

Man muss sich den Betriebsrat auch nicht als hochstehende Instanz
vorstellen, der nur im Eskalationsfall konsultiert wird. Der freigestellte
BR-Vorsitzende ist ehemaliger Schichtleiter und mit den Arbeitern auf
einer kollegialen Duz-Ebene miteinander verbunden. Er verbringt den
Großteil des Tages in den Werkshallen. Da liegt es nahe, dass er die
erste Anlaufstelle bei Konflikten aller Art ist, sofern sie sich nicht direkt
zwischen den Konfliktbeteiligten lösen lassen.

Aber wie gesagt, viele Konflikte werden auch direkt auf Shop Floor Ebene
gelöst. Daher achten wir bei der Auswahl unserer Führungskraft auch
verstärkt auf Eigenschaften wie Kommunikationsfähigkeit, Empathie,
Moderationsfähigkeit und Lösungsorientierung. Wichtig ist uns aber
auch, dass die Führungskräfte aus dem eigenen Lager kommen und
die Basis – Maschinen, Produkte, Prozesse – gut kennen. Das
erleichtert das Verständnis für die Probleme auf der unteren Ebene
und verhilft ihnen, Konfliktsituationen richtig einzuschätzen.

 

IKuF:
Zum Abschluss unseres Gesprächs möchte ich Sie bitten, spontan
die folgenden Sätze zu vervollständigen.

„Als Führungskraft ist es entscheidend, dass ...

Odenhoven:
...man stets die Ruhe und Übersicht behält. In guten und ruhigen
Zeiten macht sich das nicht bemerkbar, aber in stürmischen und
hektischen Zeiten brauchen die Mitarbeiter eine stabile Führungs-
kraft, die die Situation angemessen bewertet, Handlungs-
alternativen analysiert und schließlich mit kühlem Kopf eine wohl
überlegte Entscheidung trifft. Und nicht zuletzt den Mitarbeitern
das Gefühl gibt, dass sie sich jederzeit auf die Führungskraft
verlassen können."

 

IKuF:
„Wenn es bei mir in meiner Abteilung kleine Konflikte gibt, dann ...

Odenhoven:
"...führe ich zunächst 4-Augen-Gespräche mit den Beteiligten, um
mir einen Überblick über die unterschiedlichen Perspektiven zu
verschaffen. Dann bewerte ich in Ruhe die Gesamtsituation und
treffe eine Entscheidung, wie dem Konflikt zu begegnen ist. Dies
wird dann in einer sachlichen Atmosphäre mit allen Beteiligten
besprochen, wobei ich versuche, eine positive Grundstimmung
zu erzeugen."

 

IKuF:
„Erfolgreiches Konfliktmanagement ist, wenn ...

Odenhoven:
....alle Mitarbeiter das Vertrauen haben, dass sie sich im Falle
eines Konfliktes an die jeweilige Vertrauensperson wenden
können, die sich lösungsorientiert um ihr Anliegen kümmert.
Das kann der Vorgesetzte, der Personalleiter oder der Betriebs-
rat sein – Hauptsache, alle sind mit den Prinzipien des Konflikt-
managements vertraut."

 

IKuF:
Herr Odenhoven, vielen Dank für das Gespräch.

 

                                                                                                                     © IKuF 2015

 
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(10) Führungskräfte im Gespräch - 2

 

Interview mit der Führungskraft Stefan Alpen,
Bezirksdirektor bei der Versicherung Die Continentale

 

Am 07. August 2012 wurde Stefan Alpen, Bezirksdirektor beim
Versicherungsunternehmen Die Continentale, von Dr. Müller (IKuF)
interviewt. Herr Alpen leitet zwei Filialen. Der Versicherungs-
fachmann ist Volljurist und 41 Jahre alt.

 

IKuF:
Sehr geehrter Herr Alpen, bleibt im beruflichen Alltag – zwischen
den vielen Terminen – genug Zeit für ein Feedback an Ihre Mitarbeiter?
Oder wünschen Sie sich hierfür mehr Zeit?

Stefan Alpen:
In der Regel bleibt zu wenig Zeit, da unser Tagesgeschäft ob der
vielen Kundenkontakte von der Öffnung bis zur Schließung des Büros
kaum Raum hierfür lässt.

 

IKuF:
Welche Bedeutung hat Ihrer Einschätzung nach das Feedback-Geben
für die Mitarbeiter-Motivation?

Stefan Alpen:
Mir ist klar, dass sowohl negatives wie positives Feedback starke
Auswirkungen auf meine Mitarbeiter hat. Ich achte darauf, zufriedene
Mitarbeiter zu haben.

 

IKuF:
Wenn Führungskräfte im Alltagsgeschäft richtig Feedback geben,
zahlt sich das für das jeweilige Unternehmen aus. Nicht konstruktives
Feedback einer Führungskraft hat andererseits negative Auswirkungen:
Mitarbeiter machen z.B. nur noch Dienst nach Vorschrift und die
Mitarbeiterbindung ans Unternehmen ist gering. Glauben Sie, dass
Unternehmen in Ihrer Branche auf  diese Problemlage angemessen
reagieren?

Stefan Alpen:
Ich denke: Wie in jeder Branche ist auch die Versicherungsbranche
stets bemüht, sich zu verbessern.

 

IKuF:
Ein Gedankenspiel: Wenn Sie die Macht oder Kraft hätten, allen
Führungskräften Ihrer Branche eine bestimmte Führungsfähigkeit
zu geben.  Welche wäre das?

Stefan Alpen:
Es wäre die Empathie.

 

IKuF:
Zum Abschluss unseres Gesprächs möchte ich Sie bitten, spontan
die folgenden Sätze zu vervollständigen.

„Als personalverantwortliche Führungskraft ist es entscheidend,
 dass ... "

Stefan Alpen:
"... ich für ein gutes Arbeitsklima sorge."

 

IKuF:
„Erfolgreiches Feedback-Geben heißt, ... "

Stefan Alpen:
"... Positives hervorzuheben und Negatives konstruktiv zu verbessern."

 

IKuF:
„Wenn der Vorgesetzte konstruktiv Feedback gibt, ... "

Stefan Alpen:
"... zeigt er Wege zur Verbesserung auf."

 

IKuF:
Sehr geehrter Herr Alpen, ich bedanke mich für das Gespräch. 

 
 

    Anm. d. Red.:
    Zur Antwort "Es wäre die Empathie":  Interessante Artikel zur
    emotionalen Intelligenz finden Sie hier. 
      (zwischen dem 19.  und 20.07.2012)
 

 

                                                                                                                     © IKuF 2012

 

 


IKuF-Fach-Artikel: Führungskräfte und Mitarbeiter im Fokus

 

(10) Führungskräfte im Gespräch - 1

 

Interview mit der Führungskraft Norbert Mülleneisen,
Arzt und Vorstandsmitglied des ÄDA

 

Am 08. November 2011 führte Dr. Müller, Leiter des Instituts IKuF, ein Interview mit dem
renommierten Arzt Norbert K. Mülleneisen, Vorstandsmitglied im Ärzteverband Deutscher
Allergologen (ÄDA).

Herr Mülleneisen (56 Jahre) ist Facharzt für die Bereiche Innere Medizin, Allergologie,
Lungen- und Bronchialkunde sowie Sportmedizin. Er leitet eine Arztpraxis in Leverkusen
mit 10 Mitarbeitern und ist Gründer des dortigen Asthma- und Allergie-Zentrums.

 

norbert mlleneisen

 

IKuF:
In jedem Betrieb gibt es kleinere oder größere Konflikte. Zum Teil ist der Vorgesetzte
direkt beteiligt, zum Teil handelt es sich um Konflikte unter Mitarbeitern. Sehr geehrter
Herr Mülleneisen, Sie sind als Arzt mit eigener Praxis Führungskraft. Welchen Stellen-
wert hat das Thema „Konfliktmanagement" in Ihrem beruflichen Alltag?

Mülleneisen:
Ein sehr hohen und zwar präventiv. Es geht mir dabei im Wesentlichen darum, ein
Klima zu schaffen, in dem Konflikte offen ausgesprochen und Fehler offen zugegeben
werden können – ohne jede Angst vor Sanktionen. Es geht mir ja nicht darum, Mit-
arbeiter zu bestrafen, sondern darum Fehler zu erkennen und abzustellen. Dann gibt's
auch keine Konflikte - oder deutlich weniger. Ich habe z.B. einmal einer Mitarbeiterin,
die einen schlimmen Fehler gemacht hatte, einen Blumenstrauß geschenkt, weil sie
den Fehler offen zugegeben hatte. Das Vertrauen, einen Fehler zuzugeben, ist das,                            Norbert Mülleneisen
was ich brauche.

 

IKuF:
Herr Mülleneisen, Sie betonen beim Konfliktmanagement die Bedeutung einer konstruktiven
Feedback-Kultur. Wenn ich es richtig verstehe, praktizieren Sie einen Führungsstil, der sich als
konstruktive Führungskommunikation beschreiben lässt. Wie würden Sie Ihren Stil des Führens
beschreiben? Was macht ihn aus?

Mülleneisen:
Ich habe keinen Namen dafür. Ich versuche einfach regelmäßig mit allen Mitarbeitern zu reden
und auch privat zu reden. Nicht, dass ich eine Freundschaft anstrebe. Das wäre falsch. Ich bin
der Chef und gebe die Richtung vor. Ich duze auch niemanden, außer meinem Arztkollegen.
Wir haben regelmäßig 1x pro Woche eine Teambesprechung, in der alle Probleme besprochen
werden. Einmal pro Quartal haben wir einen Fortbildungstag. Jeder Mitarbeiter hat konkrete Zu-
ständigkeiten und kann auch weitgehend selbständig arbeiten. Ich kontrolliere nur im Rahmen
des QM  (Anm. d. Red.: Qualitätsmanagement).
Alle Mitarbeiter werden regelmäßig zu Fortbildungen geschickt. Wir machen Betriebsausflüge
und Weihnachtsfeiern. Alle Mitarbeiter, die wegen Schwangerschaft oder aus anderen Gründen
unsere Praxis verlassen haben, halten noch Kontakt zu uns. Drei Mitarbeiterinnen sind wieder
zu uns zurückgekommen, nach dem sie woanders gearbeitet haben. Unser Betriebsklima kann
nicht so schlecht sein.

 

IKuF:
Mitarbeiter lassen sich als Folge eines Konflikts am Arbeitsplatz teilweise krank schreiben –
Atemwegserkrankungen, Herz- und Kreislauferkrankungen, Depressionen, auch psychosoma-
tische Krankheitsbilder. Aus Ihrer Sicht als langjähriger Internist: Welche Rolle spielen Konflikte
am Arbeitsplatz als Ursache für Krankschreibungen? Bekommt man es als Arzt überhaupt mit,
wenn ein beruflicher Konflikt der Grund für eine Erkrankung ist?

Mülleneisen:
Nein, das bekomme ich nicht immer mit. Es ist nur so, dass manchmal die Schilderung der
Schwere der Beschwerden nicht zu den objektiven Befunden passt. Das ist bei kurzfristigen
Krankschreibungen nicht immer zu hinterfragen, weil es bei der Masse unverhältnismäßig
wäre. Bei wiederholten oder längeren Krankschreibungen werde ich aber aufmerksam und
frage nach familiärem und beruflichem Stress als Co-Faktoren der Erkrankung.

 

IKuF:
Und dann berichten manche Patienten davon, dass der Grund für den Arztbesuch ein Konflikt
am Arbeitsplatz war? Oder ist eine solche Offenheit eher selten?

Mülleneisen:
Das kommt schon mal vor. Dass Patienten über Konflikte am Arbeitsplatz berichten, ist aber
eher selten. Wer massive Probleme hat – Mobbing z.B. – geht zum Psychiater oder Neurologen.
Wer erkennbar vorübergehende Probleme hat, belästigt den Arzt nicht damit, sondern sagt:
„Schreiben Sie mich bitte wegen Erkältung 3 Tage krank."

 

IKuF:
Im Mai dieses Jahres haben zwei Krankenkassen das Arzt-Navi bzw. den Gesundheits-Navi-
gator eingeführt. Rund 30 Millionen Versicherte haben seitdem die Möglichkeit, alle niederge-
lassenen Ärzte in Deutschland zu bewerten. (Anm. d. Red.: Es gibt die Bewertungsbereiche
"Praxis und Personal", "Arztkommunikation", "Behandlung" und "Gesamteindruck".)

Die Art und Weise, wie Ärzte ihre Mitarbeiter führen, hat direkten Einfluss auf die Kunden – die
Patientenzufriedenheit. Die Patientenzufriedenheit wiederum hat über das Arzt-Navi Auswir-
kungen auf die betriebswirtschaftlichen Zahlen. Denn die „Kunden" stimmen mit den Füßen
ab. Glauben Sie, dass sich niedergelassene Ärzte vor diesem Hintergrund häufiger zum
Themenkomplex „Mitarbeiterführung und Konfliktmanagement" fortbilden lassen werden?

Mülleneisen:
Die Ausgangsprämisse ist falsch. Es ist praktisch egal, ob meine Patienten zufrieden sind
oder nicht, sie haben bei mir als Facharzt kaum die Wahl einen anderen Arzt aufzusuchen.
Die KV-Zahlungen sind von ganz vielen Faktoren abhängig, die Patientenzahl ist nur eine von
mehreren Einflussgrößen. Nein, das Arzt-Navi hat vermutlich überhaupt keine Auswirkungen
auf das Arztverhalten. Es bekommt jeder Arzt die Patienten, die zu ihm "passen". Fortbildung
zum Thema Konfliktmanagement ist meines Erachtens bei Ärzten immer nur dann gewünscht,
wenn es ein akutes Problem gibt.

 

IKuF:
Zum Abschluss unseres Gesprächs möchte ich Sie bitten, spontan die folgenden Sätze zu ver-
vollständigen. „Wenn es im Unternehmen viele kleine Konflikte gibt, ... "
Mülleneisen:

„ ... lohnt ein Betriebsausflug mit vielen kleinen Gesprächen."

 

IKuF:
„Erfolgreiches Konfliktmanagement ist, wenn ... "
Mülleneisen:

„ ... alle Seiten zufrieden sind und gerne arbeiten kommen."

 

IKuF:
„Als Führungskraft ist es entscheidend, dass ... "
Mülleneisen:

„ ... man selber Spaß an der Arbeit hat."

 

IKuF:
Herr Mülleneisen, ich freue mich, dass Sie sich für das Gespräch Zeit genommen habe.
Vielen Dank für das Interview.

                                                                                                                                                                              © IKuF 2011

 

IKuF-Fach-Artikel: Führungskräfte und Mitarbeiter im Fokus

 

(9) Warum handeln Sie eigentlich (in Ihrem Berufsalltag) nicht wie Nelson Mandela?

 

Nelson Mandela war bereits zu Lebzeiten eine Legende und wurde für sein Verhalten geschätzt und bewundert. Seine Entscheidungen auf dem (gesellschafts-)politischen Feld können nicht losgelöst von seiner Lebenshaltung verstanden werden.

 

Nelson Mandela lebte ein humanistisches Verständnis vom menschlichen Miteinander. Er sah in seinem Gegenüber zuerst den Menschen. Für ihn war nicht wichtig, ob sein Gegenüber z.B. eine andere Hautfarbe hatte, aus einer anderen Ethnie stammte oder einer anderen Religion angehörte. Er sah sein Gegenüber zuerst als Mensch – und dafür trat er ein (insbesondere seit seiner Zeit im Gefängnis).

Ein humanistisches Verständnis vom menschlichen Miteinander kann auch im Berufsalltag gelebt werden – selbst in Situationen mit Konfliktpotential.

Sehe ich in meinem Gegenüber – meinem Mitarbeiter, meinem Kollegen, meinem Vorgesetzten – nur einen störenden Nörgler, einen arroganten Narzissten oder sogar einen respektlos handelnden „Feind"? Oder sehe ich meinen Gegenüber zuerst als Mensch?

Sehe ich im Anderen nur einen „empathielosen" Egomanen, der keine Rücksicht auf meine berechtigten Interessen und Bedürfnisse nimmt? Oder sehe ich im Anderen zunächst einen Menschen, der sich – wie auch ich – Wertschätzung und Anerkennung für sein Verhalten wünscht?

Sehe ich meinen Mitarbeiter, meinen Kollegen oder meinen Vorgesetzten zuerst als Mensch, auch wenn er mich durch sein Verhalten (selbst von äußerem und innerem Druck getrieben) stresst?

Sehen Sie in Ihrem Gegenüber zuerst den Menschen?

Oder anders gefragt: Warum handeln Sie eigentlich nicht wie Nelson Mandela?

 

Mit besten Grüßen zum neuen Jahr,

Dr. Timo Müller
IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für "erfolgreiches Konfliktmanagement" und „motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in  den Regionen Köln, Hamburg und München. Gerne gestaltet das IKuF auch einen Inhouse-Kurs bei Ihnen im Unternehmen.

 

    Das IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation
    sieht sich in der Tradition der Humanistischen Psychologie. 

 

IKuF-Artikel (z.B. Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere Gesundheit)

 

P.S.:

Der Gedanke des Textes, dass Menschen sich zuerst als Menschen
begegnen sollten, war ein zentrales Thema der Aufklärung im 18.
Jahrhundert. So kritisierte Gotthold Ephraim Lessing in seinem Text
„Ernst und Falk" – einem Werk der Aufklärung – die Art des zwischen-
menschlichen Miteinanders:
Menschen, die sich nicht wirklich kennen, haben grobe und teilweise
falsche Vorstellungen voneinander, die es ihnen unmöglich machen,
sich "zuerst als Menschen" zu begegnen.

Zitat: „wenn itzt ein Deutscher einem Franzosen, ein Franzose einem
Engländer oder umgekehrt begegnet, so begegnet nicht mehr ein
blosser Mensch einem blossen Menschen, die vermöge ihrer gleichen
Natur gegeneinander angezogen werden, sondern ein solcher Mensch
begegnet einem solchen Menschen, die ihrer verschiednen Tendenz
sich bewusst sind, welches sie gegeneinander kalt, zurückhaltend,
misstrauisch macht".

 G. E. Lessing: Ernst und Falk, Zweites Gespräch (entstanden 1776 – 1778)

 

(8) Eskalierender Dialog – Eine Kommunikation, die in dieser Weise auch am Arbeitsplatz passieren könnte

 

Die folgende Situation, die sehr kontraproduktiv verläuft, könnte sich
in ähnlicher Weise (milderer Form?) auch am Arbeitsplatz ereignen.


(Die Namen aller beteiligten Diskutanten wurden anonymisiert.)

 

        Warum eskaliert die Situation aus Ihrer Sicht? 

 

 

Frau Grein schreibt in einem Forum einen inhaltlichen Beitrag.

 

Herr Schmitt:

Erstes ist korrekt, zweites ist vollkommener Blödsinn!

 

Frau Grein:

Na ja, bei solchen pauschalen und böswilligen Unterstellungen
muss ich mich zumindest wirklich nicht angesprochen fühlen.
Ich habe viel eher die Erfahrung gemacht, besonders auch im
Internet, dass Menschen, die ihnen völlig unbekannte Mitmenschen
grundlos diskreditieren, ein großes Problem mit sich selbst haben,
sich so erhöhen und ihren Frust/Neid abbauen wollen.

 

Herr Schmitt:

Falls noch Fakten kommen, bin ich gerne wieder dabei!
Für Hausfrauen-psychologische Ego-Dispute stehe ich nicht zur
Verfügung.

Wird die Rolle des marodierendes, wild um sich beißendes
Flintenweibes nicht irgendwann mal langweilig? Ich meine, wie
lange machen Sie das hier jetzt schon?

Hauptsache irgendwie auffallen und immer dagegen - vor allem,
wenn es vom Mann kommt.
Das muss doch auf Dauer furchtbar anstrengend sein und
schlecht für den Teint ist es überdies auch noch.

(Herr Schmitt kritisiert noch einmal in einem Satz den
 inhaltlichen
Beitrag von Frau Grein.)

Und die Erde ist eine Scheibe und im Dezember kommt der
Weihnachtsmann höchstpersönlich zu Ihnen und natürlich nur
zu Ihnen.
Haben wir's dann jetzt?
Fein, dann könnten wir hier ja langsam mal in die Realität
zurückkehren und Sie könnten ja einfach mal versuchen, ob
Sie auch in der realen Welt klar kommen.
Versuchen Sie's doch einfach mal, nur Mut.

In den Märchenwald können Sie ja immer noch zurückkehren,
wenn's Ihnen in der Realität so gar nicht gefällt.
Aber Sie schaffen das schon - ich glaube ganz fest an Sie.

 

Frau Grein:

Wird Ihnen die Rolle des ewigen frauenverachtenden Trolls
nicht langweilig und nicht auch gefährlich? Wie lange machen
Sie das schon?

Wurden Sie eigentlich als Kind zu heiß gebadet?

 

Herr Schmitt:

Entschuldigung, aber ich diskutiere grundsätzlich nicht mit
klimakteriumsgesteuerten Amokläuferinnen, die Ihre Wortwahl
überhaupt nicht mehr im Griff haben.
Andernfalls hätten Sie schon auf Ihren ersten Totalausfall die
passende Antwort bekommen.

Aber ich schaue gerne mal wieder vorbei, falls es doch noch
neue und sachliche Fakten gibt.

 

(Herr Michel kommentiert die Situation.)

 

Herr Michel:

Dieser Forumsdialog wird noch Kultstatus erlangen  :-)

 

(Herr Lauber schaltet sich in die Diskussion ein.)

 

Herr Lauber:

Herr Schmitt, finden Sie nicht, dass Sie mit Ihrer Äußerung

  "Entschuldigung, aber ich diskutiere grundsätzlich nicht mit
   klimakteriumsgesteuerten Amokläuferinnen, die Ihre Wortwahl
   überhaupt nicht mehr im Griff haben. Andernfalls hätten Sie
   schon auf Ihren ersten Totalausfall die passende Antwort
   bekommen."
mehr als gründlich über das Ziel hinausgeschossen sind?

Wenn man hier von "Totalausfall" im Zusammenhang mit der
Wortwahl spricht, trifft es dann nicht auch und besonders auf
Ihre o.g. Formulierungen zu?

Die Zurschaustellung Ihrer chauvinistischen Weltanschauung
widert mich nicht erst seit gerade eben an.

 

 

(Ein Blick von der Meta-Ebene auf die Gesprächssituation:)

 

Dr. Timo Müller (IKuF-Institut):

Meiner Einschätzung nach wurde der Funke für die spätere
Eskalation des Konfliktes in der folgenden Aussage gelegt.

   „Erstes ist korrekt, zweites ist vollkommener Blödsinn!“

Alle weiteren Beiträge bauen auf dieser Ausgangssituation
auf und skizzieren den Rahmen für den weiteren Dialog.


Die Formulierung „vollkommener Blödsinn“ hätte auch wie
folgt formuliert werden können:

   „Erstes ist korrekt.
    Beim zweiten Punkt habe ich eine andere
Meinung.“

oder

   „Erstes ist korrekt.
    Den zweiten Punkt schätze ich anders ein.“

 

Durch die Wortwahl „vollkommener Blödsinn“ kommt ein
Tonfall in die Diskussion, der die weiteren Beiträge
(Reaktionen/Antworten) prägt.

 

VERSION A:

Es handelt sich dann um ein Missverständnis, wenn der
Beitragsgeber der Formulierung „vollkommener Blödsinn“
denkt, dass er durch seine Aussage „auf eine sachliche Weise“
kritisiert.

In diesem Fall ist es seine Absicht, auf einen Fehler hinzuweisen.
Dass die Formulierung beleidigend wirken könnte, sieht er dabei
nicht.

Fazit: Der Sender bringt eine Nachricht auf den Weg, die als
sachliche Kritik gemeint ist, aber nicht so ankommt (Stichwort:
Tonfall der Formulierung).

 

VERSION B:

Die andere Alternative ist, dass der Beitragsgeber absichtlich
beleidigen wollte. In diesem Fall ist es kein Missverständnis –
das Handeln wäre dann gewollt gewesen.



In beiden Fällen ist die Folge die, dass das eigentliche
Thema nicht mehr im Mittelpunkt steht.

Alle Beiträge spielen sich auf der Beziehungsebene ab:
Wie behandelt der/ die mich denn? So geht das aber nicht!

In dem Gespräch wird der Austausch zum Sach-Thema
mit der Formulierung „vollkommener Blödsinn“ zum
Randphänomen.

 

Sehr interessant ist auch das Verhalten von Herrn Michel.
Er grenzt sich dadurch von den Verhaltensweisen von
Herrn Schmitt und Frau Grein ab, indem er sich über den
Dialog der beiden lustig macht.

Ob sein Verhalten die Diskutanten zum Reflektieren bringt
und damit zur Einsicht; oder ob sein Verhalten die Situation
weiter verschärft , bleibt abzuwarten.

 

Herr Lauber ist direkt und klar in seiner Aussage. Er
macht Herrn Schmitt als Auslöser der Eskalation aus.
Er interveniert, um den eskalierenden Dialog/Konflikt zu
beenden. Ob er bei dieser Art der Wortwahl gegenüber
Herrn Schmitt dieses Ziel erreichen wird, ist abzuwarten.

Auch wenn er sein Ziel erreicht und der Dialog endet  –
der Konflikt bleibt bestehen – der Konflikt ist durch sein
Eingreifen nicht gelöst.

Der Konflikt wird seine negative Wirkung entfalten.

 

Wenn Herr Lauber der Vorgesetzte von Frau Grein und
Herrn Schmitt ist, wäre er in dieser Situation in seiner
Rolle als Führungskraft gescheitert.

Denn die Lösung von eskalierten Mitarbeiter-Konflikten
ist  Führungsaufgabe.

 

Mit freundlichen Grüßen,
Dr. Timo Müller, IKuF-Institut

 

Dr. Timo Müller ist Leiter des IKuF – Instituts
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für "erfolgreiches
Konfliktmanagement" und "gelingende
Führungskommunikation" engagiert er
sich im deutschsprachigen Raum als
Business-Trainer, Vortragsreferent,
Konfliktmoderator/-coach und Autor.
Er leitet neben Inhouse-Kursen auch
offene IKuF-Kurse in den Regionen
Köln, Hamburg und München.

 

   Kurse zum Thema:
   Regionen: Köln, Hamburg und München
   (Süddeutschland/Österreich/die Schweiz)

   Übersicht: Kurs-Termine
   IKuF-Kurs: Konfliktmanagement für Führungskräfte
   IKuF-Kurs: Kommunikation mit stressenden Mitmenschen
   IKuF-Kurs für Mitarbeiter: Soziale Kompetenz und Konfliktmanagement
   IKuF-Kurs: Feedback-Kommunikation

 

   "Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter
    keine Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben –
    obgleich es sich  für jedes Unternehmen rechnen würde"

 

   Weitere Artikel: "Führungskräfte (und Mitarbeiter) im Gespräch/ Fokus"

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(7) Fallstricke in der Selbstwahrnehmung von Führungskräften

                                                                       

Mit der Vorstellung vom idealen Selbst zu mehr Effektivität! –
Oder: Fallstricke in der Selbstwahrnehmung von Führungskräften

Haben Sie als Führungskraft ein ideales Selbst vor Augen, an dem Sie sich
orientieren? – Wenn Sie eine Vorstellung davon haben, wie Sie als Führungs-
kraft sein bzw. handeln sollten, sind Sie auch motiviert, ihre Fähigkeiten
entsprechend auszubauen.
In diesem Zusammenhang ist es aber oft die Wahrnehmung der
Führungskraft selbst, die eine gezielte Optimierung des eigenen Führungs-
verhaltens verhindert.

Manche Führungskräfte lassen sich von dem verzerrten Bild täuschen, dass
Mitarbeiter ihnen zurückspiegeln. Das Feedback von Mitarbeitern – sei es
mündlich oder über Verhalten vermittelt – fällt immer graduell positiver aus,
als es der Realität entspricht. Dies ist dadurch zu erklären, dass Mitarbeiter
Kritik am Verhalten ihres Vorgesetzten eher zurückhalten.

Eine Meta-Studie, bei der Beurteilungen von 28.000 Managern verwertet
wurden, ergibt: je höher die Position, desto weniger aufschlussreich ist
das Leistungsfeedback.
Hinzu kommt in diesem Kontext ein Effekt bei der Selbstwahrnehmung. In
einer psychologischen Studie wurde nachgewiesen, dass Geschäftsführer,
die für die am wenigsten erfolgreichen Unternehmen tätig sind, ihre Fähig-
keiten am meisten überschätzen (vgl. Kruger and Dunning 1999).

Auch die Tatsache, dass einige Führungskräfte von sich aus kein Feedback
einholen, ist durch die Selbstwahrnehmung der Führungskräfte zu erklären.
So denken etwa Führungskräfte des Topmanagements, dass Sie sich nicht
mehr ändern bzw. weiterentwickeln können. Es fehlt der Glaube daran, dass
die eigenen Fähigkeiten weiter optimiert werden können (vgl. Golemann
2003). Ein folgenreicher Irrtum: Entwicklungspotentiale der Führungskräfte
werden nicht ausgeschöpft. – Chancen, in der Mitarbeiterführung erfolgreicher
und effektiver zu werden, bleiben ungenutzt.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für „erfolgreiches
Konfliktmanagement" und „gelingende
Feedback-Kommunikation" engagiert
er sich im deutschsprachigen Raum
als Business-Trainer, Vortragsreferent,
Konfliktmoderator/-coach und Autor.
Er leitet neben Inhouse-Kursen auch
offene IKuF-Kurse in den Regionen
Köln, Hamburg und München.

 

Lesen Sie inhaltlich anknüpfend an diese Thematik bitte hier weiter
(siehe Punkt 3).

 
 

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  Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere Gesundheit?
  Konfliktmanagement-Kompetenzen als wichtiger Beitrag zur
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  "Die 4 Irrtümer des Konfliktmanagements" + "Regeneration und
  Konflikte" + weitere Fachartikel:  hier

 

(6) Wenn Führungskräfte bessere Entscheidungen treffen – Der Nutzen von unternehmensinternen Feedback-Systemen mit offenen Fragen

 

Feedback-Systeme liefern Führungskräften präzise
Informationen, die diese direkt für ihr Führungsverhalten
nutzen können.

Bei einer Feedback-Erhebung ist der umfangreiche
Einsatz von offenen Fragen – bezogen auf die Ergebnis-
qualität – effektiver als der Einsatz von vorwiegend
quantitativen Fragen.


Sie und die Führungskräfte Ihres Unternehmens treffen Entscheidungen,
die sich kurz- oder mittelfristig wirtschaftlich auswirken – z.B. auf die
Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Im Idealfall wählen Führungskräfte unter
den gegebenen Umweltzuständen aus mehreren Handlungsalternativen
die für die Zielerreichung am besten Geeignete aus.
Je genauer die Führungskraft die betriebsinternen Umweltzustände kennt,
desto besser kann sie die optimale Handlungsalternative bestimmen und
entsprechend handeln. In der Unternehmenspraxis entscheiden Führungs-
kräfte aber
teilweise, ohne wesentliche Aspekte der Umweltzustände
zu kennen
.
Nicht selten bemerkt die jeweilige Führungskraft dies nicht und trifft für
Ihr Unternehmen suboptimale Entscheidungen.

 

Haben die Führungskräfte Ihres Unternehmens für ihre Entscheidungen
die
notwendigen Informationen?

Neben Mitarbeitergesprächen liefern in diesem Kontext insbesondere
180- bzw. 360-Grad-Feedback-Systeme einen wichtigen Beitrag.
Dadurch erhält die Führungskraft Erfahrungswissen und Einschät-
zungen von Mitarbeitern bis hin zu Kollegen und Kunden. Die Führungs-
kraft wird so mit Wissen über unternehmensinterne Umweltzustände
„ausgerüstet".

 

Ein Teil der Unternehmen, die 180- bzw. 360-Grad-Feedback-Systeme
implementiert haben, setzen ausschließlich "quantitativ-geschlossene"
Fragen ein

     Beispiel:

     „Das Kommunikationsverhalten Ihres Vorgesetzten Ihnen
      gegenüber ist angemessen."
      Antwortmöglichkeiten: stimme voll zu / stimme eher zu /
                              stimme eher nicht zu / stimme gar nicht zu.


Feedback-Systeme, die präzise Informationen bereitstellen, nutzen
stattdessen primär offene Fragen.

     Beispiel:

     „Welcher Konflikt mit Ihrem direkten Vorgesetzen hat Sie
      im letzten Jahr am meisten belastet?"
      Freitext-Antwortfeld zum Antworten / zum Hineinschreiben.

 

Während bei der Beantwortung einer geschlossenen Frage nur wenige
Antwortalternativen vorgegeben sind, bieten offene Fragen Raum für ein
individuelles Antwortverhalten. Feedbacksysteme, die vorwiegend
geschlossene Fragen nutzen, können nur ein grobes Abbild der Unter-
nehmenswirklichkeit liefern, da sie manche Ausschnitte der Realität
nicht erfassen. Eine Antwort auf eine geschlossene Frage liefert für
– das in der Frage thematisierte – Verhalten einen Raster-Wert, der ein
problematisches Verhalten bloß aufdecken kann.

     Beispiel:

     Antwort „Stimme eher nicht zu" auf die Frage „Das Kommunikations-
     verhalten Ihres Vorgesetzten Ihnen gegenüber ist angemessen."

 

Eine Antwort auf eine offene Frage hingegen bietet mehr als das: sie
liefert bereits konkrete Informationen, an welchem Punkt genau an-
gesetzt werden
muss, um das defizitäre Verhalten zu optimieren.

     Beispiel:

     Antwort zur Frage nach der Konflikt-Belastung im letzen Jahr:
     „In einer Situation behandelte er mich respektlos. Er sagte, dass ...".

Damit ein Feedback-System mit offenen Fragen funktioniert, sind vier
Aspekte zu beachten.

Praxis-Tipp 1:
Die Mitarbeiter müssen der Feedback erhebenden Instanz vertrauen,
dass diese ihre Daten anonymisiert bearbeitet. Nur so ist sicherzu-
stellen, dass die Mitarbeiter ehrlich auf die Fragen antworten.
Die Personalabteilung des eigenen Unternehmens wird – unabhängig
von der objektiven Sachlage – diesbezüglich nicht immer als vertrauens-
würdig eingeschätzt. Eine unternehmensexterne Instanz erfüllt dieses
Kriterium meist besser.

Praxis-Tipp 2:
Ergänzend zu den offenen Fragen sollten geschlossene Fragen dann
eingesetzt werden, wenn allgemeine Informationen zu den Befragten
erhoben werden sollen.

Praxis-Tipp 3:
Für die Auswertung der offenen Fragen reichen statistische Kennt-
nisse allein nicht aus. Die professionelle Auswertung von offenen
Fragen im Unternehmenskontext erfordert auch kommunikations-
und organi
sationspsychologische Kenntnisse. Diese bilden die
Grundlage dafür, dass in den erhobenen Daten Strukturen und
Prozesse erkannt werden.

Praxis-Tipp 4:
Das Feedback muss in konstruktiver Form an die jeweilige Führungs-
kraft kommuniziert werden. Das bedeutet, die Antworten müssen so
„übersetzt" werden, dass die Führungskraft motiviert ist, ihr Entschei-
dungsverhalten zu ändern.

 

Abschließend eine offene Frage:

Was unternehmen Sie dafür, dass die Führungskräfte
Ihres Unternehmens optimale Entscheidungsgrundlagen
haben?

Verfasser des Artikels:

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement
und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Experte für
Konfliktmanagement, Feedback-Kommunikation (Business-
Trainings + Vorträge) und Feedback-Systeme.
Deutschlandweit engagiert er sich als Business-Trainer, Vortrags-
referent und Konfliktmoderator.Er leitet u.a. offene IKuF-Kurse in
den Regionen Köln, Hamburg und München.

 

 

                 Presseerklärung zum Thema mit Plädoyer

 

                 Weitere Fach-Artikel von Dr. Timo Müller in Zeitschriften,
                                                     Zeitungen und auf Internetportalen

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(5) Auf gute Nachbarschaft: Konflikte konstruktiv lösen

 

                 (Anmerkung der Redaktion: 
                   Die Inhalte des Textes sind auch für Hausbesitzer nutzbringend.)

 

In jeder Wohnungseigentümergemeinschaft (WEG), aber auch zwischen
Nachbarn, gibt es Konflikte. Denn oft treffen verschiedene Interessen
aufeinander. Die Tipps des Instituts für Konfliktmanagement und
Führungskommunikation (IKuF) helfen, Auseinandersetzungen
konstruktiv auszutragen und ein friedliches und produktives
Miteinander
in der Nachbarschaft zu erreichen.

In Konfliktmanagement-Trainings im beruflichen Kontext lernen die
Teilnehmer(innen), Konflikte zu verstehen und in Konflikt-Situationen
produktiv zu handeln. Im privaten Rahmen ist eine solch intensive
Beschäftigung mit dem Thema „Umgang mit Konflikten“ meist nicht
möglich.

Kommt es zu Auseinandersetzungen zwischen Nachbarn oder
Eigentümern, versuchen daher viele Haus- und Wohnungseigentümer
bzw. Verwaltungsbeiräte von WEGs, die Konflikte mit „Bordmitteln“ zu
lösen. Mit anderen Worten: Sie wenden eigenes Alltags- bzw.
Erfahrungswissen an, um Lösungen zu finden. Bei manchen
Konflikten zwischen den Eigentümern oder mit dem Verwalter reicht
dieses Wissen jedoch nicht aus.

Für die Lösung von komplexen (insbesondere bereits eskalierten)
Konflikten sind professionelle Konfliktmanagement-Kenntnisse
erforderlich.


IKuF-Tipp 1:  Machen Sie Ihr Gegenüber nicht zum
                                                      Alleinschuldigen

Es ist einfach und daher häufig zu beobachten: Die Ursache des
Konflikts wird im Verhalten des Gegenübers gesucht und gefunden.
Der Konflikt wird als Ergebnis einer „Charakterschwäche“ des anderen
erlebt, er wird zum Schuldigen: Die Charakterzüge des Gegenübers
sind nur schwer zu verändern. So habe ich – als Konflikt-Beteiligter –
scheinbar keine Möglichkeit, in konstruktiver Weise auf den Konflikt
Einfluss zu nehmen.

Der Konflikt wird durch diese einseitige Wahrnehmung aber nicht
gelöst, sondern die Situation verhärtet sich nur. Erkennen Sie, dass
ein Konflikt – wie jede Kommunikation – eine Interaktion ist. Es gibt
Wechselwirkungen. Auch Sie selbst tragen zur Konflikt-Dynamik bei –
mit Absicht oder aus Versehen. Reflektieren Sie daher Ihr eigenes
Verhalten im Konflikt!

 

IKuF-Tipp 2:  Verlassen Sie nicht den „Boden der
                               respektvollen Kommunikation“


 „Wenn du im Recht bist, kannst du dir leisten, die Ruhe zu bewahren
  und wenn du im Unrecht bist, kannst du dir nicht leisten, sie zu verlieren.“

                                                                                             Mahatma Ghandi

Jeder Austausch von Meinungen und Interessen wird unproduktiv,
wenn ein Beteiligter nicht mehr respektvoll kommuniziert. Der Auslöser
für eine respektlose Kommunikation ist meist Ärger oder Wut.

Diese Gefühle werden in der Regel durch den Inhalt des Konflikts
ausgelöst. Sie führen zu einem forschen Tonfall oder zu aggressiven
Formulierungen wie „Das ist doch Blödsinn, was Sie da sagen!“.

Im Zorn werden dem Gegenüber teilweise auch böswillige Handlungen
unterstellt: „Sie tun das doch nur, um …“.

Zusätzlich neigt der im Streitgespräch emotional Getriebene zu
Beleidigungen: „Sie sind doch …“ oder „Leute wie Sie, die …“.

Auch wenn Sie über eine Situation in der WEG oder in der Nachbarschaft
verärgert sind: Bleiben Sie immer sachlich und konstruktiv. Wer sich
respektlos behandelt fühlt, hat kein offenes Ohr für Ihre Argumente.
Selbst wenn Ihr Gegenüber nicht respektvoll kommuniziert: Lassen Sie
sich nicht „anstecken“. In manchem Moment ist es besser, die Konflikt-
Situation zu verlassen, wenn dadurch eine Eskalation zu verhindern ist.


 

IKuF-Tipp 3:  Lösen Sie die Konflikte durch Mediation statt
                         durch eine juristische Auseinandersetzung

Können sich die Konflikt-Parteien nicht einigen, wird der Konflikt
schließlich gerichtlich ausgetragen. Vor Gericht wird – mit (teilweise
hohem) Zeitaufwand und Kosten – eine Lösung auf der Sach-Ebene
erreicht. Eine Seite setzt sich durch, eine Seite muss nachgeben.
Oder es gibt einen Vergleich, der häufig für beide Seiten unbe-
friedigend ist.

Durch ein Gerichtsurteil oder einen Vergleich wird ein Konflikt häufig
nur vordergründig gelöst. Das Klima in der WEG oder zwischen
den Nachbarn bleibt „vergiftet“.

Eine sinnvolle Alternative zum Gerichtsverfahren ist eine Mediation.
Anders als eine Gerichtsverhandlung setzt die Mediation nicht nur
auf der Sach-Ebene an, sondern auch auf der Beziehungs-Ebene.
Der Mediator ermöglicht die Kommunikation zwischen den beiden
Konfliktparteien, die nicht mehr angemessen miteinander sprechen
können. Die Beteiligten erleben den Mediationsprozess in der Regel
als konstruktiv und produktiv.

Bei einer erfolgreichen Mediation ist die Kommunikation respektvoll;
es werden Lösungen erzielt, mit denen beide Seiten leben können.
Die Mediation wirkt daher „entgiftend“ auf das Klima und die Beziehungen.
Die Konfliktbeteiligten sind teilweise überrascht, wenn ein festgefahrener
Konflikt durch eine Mediation erfolgreich bearbeitet werden kann. Ein
weiterer Vorteil ist, dass eine Mediation meist kostengünstiger ist als
ein Gerichtsverfahren.

 

Hinweis zum Beitrag:

Generell ist es schwierig, Kenntnisse und Fähigkeiten zu einem erfolg-
reichen Umgang mit Konflikten über ein paar Tipps zu vermitteln.
Tipps können nur Anregungen sein.

Es braucht eine fundierte, tiefgehende Beschäftigung mit dem Thema,
um Veränderungen in Konfliktsituationen zu bewirken. Hier spielen
Rollenspiele und die Reflektion eigener, individueller Konflikterfahrungen/
-erlebnisse eine zentrale Rolle.

(Zur beispielhaften Verdeutlichung: Autofahren erlernen wir nicht allein
 über Tipps. Es sind eine umfangreiche Theorie und praxisnahe
 Übungen erforderlich - Stichwort: Lern-Transfer.)

Wenn Sie sich intensiver mit dem Thema "Konfliktmanagement"
befassen möchten, empfehle ich Ihnen die Kurse des IKuF-Instituts
zum professionellen Konfliktmanagement.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für  „erfolgreiches
Konfliktmanagement" und „motivierende
Feedback-Kommunikation" engagiert er
sich im deutschsprachigen Raum als
Business-Trainer, Vortragsreferent,
Konfliktmoderator/-coach und Autor.
Er leitet neben Inhouse-Kursen auch
offene IKuF-Kurse in den Regionen
Köln, Hamburg und München.
 

   IKuF-Kurse zum Thema:

   IKuF-Kurs:  Konfliktmanagement für Führungskräfte
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                        Präziser wahrnehmen,
bewusster kommunizieren,
                        Mitarbeiter besser motivieren

   IKuF-Kurs:  Soziale Kompetenz und Konfliktmanagement für Mitarbeiter

   IKuF-Kurs:  Effektive Feedback-Kommunikation
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   "Fehlende Regeneration führt zu mehr Konflikten"

 

   "Die 4 Irrtümer des Konfliktmanagements"  (u.a. zum Thema Konflikt-Kosten)

 

   "Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere
    Gesundheit? – Konfliktmanagement-Kompetenzen
    als wichtiger Beitrag zur Gesundheitsförderung"

   Weitere Artikel:
   "Artikel und Podcasts für Mitarbeiter und Führungskräfte"

                                   

   IKuF-Newsletter (kostenfrei, erscheint circa alle 8 Wochen)

 

(4b) Aktuelle Studie: Nahrungsmittelvorlieben sagen mehr über berufliche Beziehungen aus - als gedacht

Köln, 01.04.2016

Untersuchung zu Lebensmittelgeschmäckern zeigt auf,
wann es zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter optimal
läuft

Eine Studie sorgt gerade unter Personal-ManagerInnen für Furore.
Ein Forscherteam der Universität Zürich, der Staatlichen Universität
Oslo und des (deutschen) Weiterbildungsinstituts IKuF erforschte
die Zusammenhänge zwischen Nahrungsmittel-Geschmäckern
und der Harmonie in beruflichen Beziehungen. Es prüfte über zwei
Jahre die Geschmäcker von über 7.200 Mitarbeitern und deren
knapp 900 Vorgesetzten. Professor Unden:  "Wir untersuchten, wie
sich Ähnlichkeiten bei den Geschmäckern auf die jeweilige
Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung auswirkte."

Das internationale Forschungsprojekt testete die Geschmäcker im
Hinblick auf 43 typische Lebensmittel. Interessanterweise ergab
sich nur bei einer Speise ein signifikanter Zusammenhang: bei der
Erbsensuppe. Wenn Vorgesetzter und Mitarbeiter beide Erbsen-
suppe mögen, ist deren Beziehung deutlich harmonischer.
Umgekehrt gibt es keinen Zusammenhang: wenn beide Personen
keine Erbsensuppe mögen, hat dies keinen Einfluss auf die
Beziehungsqualität.

Ein deutscher Automobil-Hersteller aus dem süddeutschen Raum
hat bereits seine Personalauswahlverfahren angepasst. "Wir
haben unser Auswahlverfahren optimiert, um Vorgesetzten-
Mitarbeiter-Passungen besser zu überprüfen. Am Ende jeden
Verfahrens gibt es ein Erbsensuppe-Essen in der Kantine."

Der Schweizer Konfliktphysiologie-Professor Erf Unden ist
hoffnungsfroh, dass das Forschungsprojekt weitere, wichtige
Erkenntnisse liefern wird. "In der zweiten Hälfte unseres Projekts
werden wir uns auf Getränke-Vorlieben konzentrieren. Wir
werden u.a. prüfen, ob Personen, die gerne Apfelsaft trinken,
entspannter mit Arbeitsplatz-Konflikten umgehen."

 

Pressekontakt:
Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF)
Herrn Dr. Timo Müller
Postfach 410614                
50866 Köln
E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!      
Tel.: 0221 - 964 383 - 54

www.ikuf.de

Sehr wichtiger Hinweis:  siehe unten

 

 

 

 

April ... April !  

(Die Studie zum Zusammenhang zwischen dem
Erbensuppen-Geschmack und der Harmonie in
Vorgesetzten-Mitarbeiterbeziehungen ist ausgedacht -
auch die Studie zum Apfelsaft.
Sie haben es vielleicht bereits erkannt: Alles Erzählte
zum Professor Erf Unden ist, wie es der Name bereits
sagt: erf-unden.)

 

Lesen Sie interessante Berichte und Studien
(keine April-Scherze!):
IKuF-Artikel

 

 

 

(4a) Ist das „Ei des Kolumbus der Arbeitswelt“ gefunden?

 

Studie: Die produktivste Zeit des Tages
ist die halbe Stunde von
10:30 – 11:00 Uhr

 

Eine gemeinsame Studie der Universitäten Baltimore und
Toronto könnte den Arbeitsalltag von Millionen Büro-
angestellten auf der Erde revolutionieren. Die Forschungs-
gruppe um die Ökonomie-Professorin Deborah McKendor,
dem Sozialpsychologie-Professor Mitchel Surner und dem
Humanbiologie-Professor Taemin Ryou liefert Ergebnisse,
die gute Argumente für ein grundlegende Umstrukturierung
des Büro-Arbeitstages liefern.

 

Mancher mag es schon vermutet haben. Jetzt ist es Gewissheit.
Die Zeit mit der größten Produktivität am Büro-Arbeitsplatz ist die
halbe Stunde zwischen morgens halb 11 und 11 Uhr.

Die Mitarbeiter sind in dieser Zeit am konzentriertesten und
denkfreudigsten. Fast 50 % der Innovationen und Ideen werden
in diesem kurzen Zeitabschnitt entwickelt.

Für ihr Forschungsprojekt untersuchte die us-amerikanisch-
kanadische Forschergruppe über acht Jahre 27.000 Personen
in den Ländern USA, Kanada, England und Schweden.


Längst war die Mittagsmüdigkeit bekannt.
Das neue Schlagwort heißt: Produktiv-Arbeitszeit.

Auch die Erklärungen zu den Studien-Ergebnissen sind spektakulär.
Dass produktive Arbeiten der Büro-Angestellten in der halbe Stunde
am Vormittag ergibt sich aus einem Wechselspiel von Wetterbe-
dingungen und Tageszeit. Es liegen signifikante Ergebnisse vor,
dass die spezielle Produktivität nur in Sommer-, Frühlings- und
Winter-Monaten gegeben ist, nicht aber in der Herbst-Zeit.
„Der fehlende Effekt erklärt sich durch die hohe Regenmenge im
Herbst und der damit verbundenen höheren Luftfeuchtigkeit“, so
Professor Ryou auf der Pressekonferenz.

 

Es bleibt abzuwarten, wie die Unternehmen auf die aktuellen
Studienergebnisse reagieren werden.

Mehrere deutsche und us-amerikanische Konzerne aus der
Automobil-Branche haben bereits Nägel mit Köpfen gemacht.
Es wurde umgehend eine Pflicht-Präsenz in der halbstündigen
Produktiv-Zeit am Vormittag eingeführt.

Weitere Unternehmen werden gewiss folgen. Denn keiner kann
es sich leisten, die "neue Revolution der Arbeitswelt" (International
Journal for Extraordinary Human Science) zu verschlafen.

 

       (Aus dem Englischen übersetzt, Quelle: Canadian Standard)

 

Sehr wichtiger Hinweis: siehe unten

 

 

 

 

 

 

April ... April !  

(Das war eine "interessante" Geschichte zum 1. April,
 die nicht ganz der Wahrheit entspricht, d.h. frei erfunden ist.)


 

Lesen Sie interessante Berichte und Studien zum Thema
"Kommunikation am Arbeitsplatz" und "Work-Life-Balance" -
u.a.:die "Studie: Wohlwollender Humor von Chefs lohnt sich"

Artikel vom 02.03.2015

 

 

 

(3) So nutzen Feedback-Systeme Ihrem Unternehmen wirklich

 
Den Fachbeitrag von Dr. Timo Müller zum Thema "Feedback-Systeme"
in der Zeitschrift  PERSONAL IM FOKUS  finden Sie hier.

 
Der Zeitschriften-Artikel wurde auch von der IHK Köln als Weblink geschaltet.

 

                 Weitere Fach-Artikel von Dr. Timo Müller in Zeitschriften,
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(2) Fachliche Fragen zur Presseerklärung

 
 

Antworten auf Ihre Fragen zur Presseerklärung
"Optimierung der Feedbackkommunikation und
  der Konfliktmanagement-Kompetenzen als
  Instrumente der Mitarbeiterbindung" (06.2012)

                                                                                                 Presseerklärung

 

 

Vielen Dank für die eingegangenen Beiträge und Ihre interessanten
Gedanken. Die Antworten auf Ihre Fragen habe ich in zwei Beiträgen
zusammengefasst.

 

    1.   Fragen zum Thema „Personalentwicklung in Zeiten des
          steigenden Fachkräftemangels"

 

    2.   Antworten auf Ihre Fragen zum Thema „Demografischer
          Wandel und Mitarbeiterbindung"

 
 

1.  Fragen zum Thema „Personalentwicklung in Zeiten
     des steigenden Fachkräftemangels"

 

Frage:
Die Vorteile eines kooperativen Führungsstils sind doch eigentlich
keine Neuigkeit mehr. Auch Wertschätzung und ein respektvoller
Umgang über die "Grenzen der Unternehmenshierarchie" hinaus
sollte uns bereits sehr früh beigebracht worden sein. Worin sehen
Sie denn exakt den Trainingsbedarf? 

Dr. Müller:
Ich denke, in Belastungssituationen (Belastung durch Termindruck,
Konflikte am Arbeitsplatz, private Stress-Situationen, etc.) wird teil-
weise gegen Prinzipien des respektvollen Umgangs verstoßen.
Eine solche Situation kann langfristige, wirtschaftlich kontra-
produktive Folgen für das Unternehmen haben. Und zwar dann,
wenn dadurch ein offener oder – häufiger – ein verdeckter Konflikt
entsteht.

Eine Führungskraft sollte im Arbeitsalltag nicht nur bei „gutem
Wetter auf See", sondern auch bei „höheren Wellen" wert-
schätzend kommunizieren. Dazu braucht es nicht nur den festen
Vorsatz entsprechend zu handeln, sondern auch z.B. Kenntnisse
darüber, wie Konflikte entstehen und verhindert werden können,
wie eskalierende Konflikte beruhigt und gute Beziehungsgrund-
lagen „neu" etabliert werden können.
Es sind beispielsweise auch Kenntnisse über Aggressions-
ursachen relevant, um situationsangemessen handeln zu können.
Allgemeine Kommunikationskenntnisse sind hier hilfreich, aber
nicht ausreichend.

 

Frage:
Wer keine Konfliktmanagement-Kompetenzen hat, der ist wirtschaftlich
nicht effektiv. Wie äußert sich das?

 

Dr. Müller:
Sozial wenig kompetente Führungskräfte werden für Unternehmen
– in Zeiten des steigenden Fachkräftemangels – stärker als bisher
zum Kostenfaktor. Gleiches gilt im Übrigen auch für Mitarbeiter.
Unternehmen müsste es ergo daran gelegen sein, sich in dieser
Hinsicht gut aufzustellen und ihr Personal entsprechend zu
qualifizieren.

Exemplarisch möchte ich auf eine Studie zur Mitarbeiterbindung
aus dem März diesen Jahres verweisen – Titel: „Jeder 4. Arbeit-
nehmer hat innerlich gekündigt". Laut der Gallup-Studie haben
23 Prozent der deutschen Mitarbeiter gar keine Bindung zu ihrem
Job. Ein wesentlicher Grund hierfür ist eine schlechte bzw.
suboptimale Mitarbeiterführung.

Eine weitere Studie besagt, dass über drei Viertel der Führungs-
kräfte ihre persönlichen Fähigkeiten, mit Ihren Mitarbeitern
konstruktiv zu kommunizieren, mit den Noten „gut" oder „sehr gut"
(77,5 %) beurteilen. Circa jede fünfte Führungskraft stuft ihre
Fähigkeiten währenddessen mit der Note 3 – befriedigend – ein.
Die Fremdbeurteilung durch Mitarbeiter und andere Vorgesetzten
ist hier kritischer. (IKuF-Studie „Jede 5. Führungskraft mit
schwachen Fähigkeiten bei der konstruktiven Kommunikation")

 

Frage:
Und wo sehen Sie in Bezug auf das Thema „Feedback" einen
Ansatzpunkt für einen Trainingsbedarf?

 

Dr. Müller:
Zunächst ist festzuhalten: Es gibt in vielen mittelständischen
Unternehmen noch keine 360-Grad-Beurteilung – teilweise
auch verhindert durch die Geschäftsleitung. Und auch bei
einer eingeführten 360-Grad-Beurteilung bleibt noch immer
die Frage: Wird durch den Fragenkatalog ein idyllisch-verzerrtes
oder ein authentisches Bild der Führungssituation gezeichnet?

 

Zurück zu Ihrer konkreten Frage: Ein adäquates Feedback-
Verhalten ist - neben dem Erwerb von Konfliktmanagement-
Kompetenzen -  ein weiterer, wichtiger Aspekt. Ich denke hier
an das richtige Geben von Feedback im beruflichen Alltag.
Feedback-Geben ist schließlich mehr als „Tacheles zu reden"
– hier sind Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen
angesprochen und gefordert.

 

Den Führungskräften und Mitarbeitern ist zu wünschen, dass
ihr Unternehmen sich der Problematik bewusst wird und sie
entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen angeboten be-
kommen.
Ich glaube an die Lernfähigkeit von Führungskräften –
übrigens auch an die Lernfähigkeit von Führungskräften,
die schon seit längerem im Geschäft sind.

 

2.  Antworten auf Ihre Fragen zum Thema
     „Demografischer Wandel und Mitarbeiterbindung"

 

Dr. Müller:
Gegenwärtig ist der Fachkräftemangel noch nicht in allen
Branchen bemerkbar. Der "steigende Fachkräftemangel"
wird aber in den nächsten Jahren rasant Fahrt aufnehmen.
Er wird einen vorläufigen Höhepunkt erreichen, wenn die
geburtenstarken Jahrgänge (1955 - 1965) in (Früh-)Rente
bzw. Pension gehen: circa ab dem Jahr 2015.
Die Zahl der erwerbsfähigen Personen dürfte bis 2025 von
heute 44,7 Millionen auf 41 sinken. Das führt bis 2030 zu
einer Fachkräfte-Lücke von 5,2 Millionen (Prognos Institut).

An diesen Zahlen ist erkennbar, wie massiv die demogra-
phische Entwicklung sein wird. Mit direkten Auswirkungen
auf das Thema der "Mitarbeiterbindung" bzw. die Frage:
Wie halte ich meine (hoch-)qualifizierten Fachkräfte im
Unternehmen? Die Kommunikation zwischen dem
Vorgesetzten und dem (hoch-)qualifizierten Mitarbeiter
wird hierbei eine zentrale Bedeutung haben – Stichworte:
Umgang mit Konflikten/ stressigen Situationen +
Feedback-Kommunikation.

                                                                                                               © IKuF 2012

 

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Hinweis::
Interessanter Artikel zum Thema "Fachkräftemangel: Was tun,
wenn Fachkräfte knapp werden?": hier.

      (über der Studie vom 05.07.2012)

(1) Ein wesentlicher Grund, warum Führungskräfte aggressiv handeln

 
Der Beitrag stammt von "Wirtschaftspsychologie aktuell" und
trägt den Titel: "Schreiende Chefs kommen aus streitsüchtigen
Familien
".

Weitere Fach-Artikel zum Thema Aggressionen/Konflikte am Arbeitsplatz 

u.a.: Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere Gesundheit?

   -  Alle offene IKuF-Kurse finden Sie hier.
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