Artikel und Podcasts

 

Die folgende Situation, die sehr kontraproduktiv verläuft, könnte sich
in ähnlicher Weise (milderer Form?) auch am Arbeitsplatz ereignen.


(Die Namen aller beteiligten Diskutanten wurden anonymisiert.)

 

        Warum eskaliert die Situation aus Ihrer Sicht? 

 

 

Frau Grein schreibt in einem Forum einen inhaltlichen Beitrag.

 

Herr Schmitt:

Erstes ist korrekt, zweites ist vollkommener Blödsinn!

 

Frau Grein:

Na ja, bei solchen pauschalen und böswilligen Unterstellungen
muss ich mich zumindest wirklich nicht angesprochen fühlen.
Ich habe viel eher die Erfahrung gemacht, besonders auch im
Internet, dass Menschen, die ihnen völlig unbekannte Mitmenschen
grundlos diskreditieren, ein großes Problem mit sich selbst haben,
sich so erhöhen und ihren Frust/Neid abbauen wollen.

 

Herr Schmitt:

Falls noch Fakten kommen, bin ich gerne wieder dabei!
Für Hausfrauen-psychologische Ego-Dispute stehe ich nicht zur
Verfügung.

Wird die Rolle des marodierendes, wild um sich beißendes
Flintenweibes nicht irgendwann mal langweilig? Ich meine, wie
lange machen Sie das hier jetzt schon?

Hauptsache irgendwie auffallen und immer dagegen - vor allem,
wenn es vom Mann kommt.
Das muss doch auf Dauer furchtbar anstrengend sein und
schlecht für den Teint ist es überdies auch noch.

(Herr Schmitt kritisiert noch einmal in einem Satz den
 inhaltlichen
Beitrag von Frau Grein.)

Und die Erde ist eine Scheibe und im Dezember kommt der
Weihnachtsmann höchstpersönlich zu Ihnen und natürlich nur
zu Ihnen.
Haben wir's dann jetzt?
Fein, dann könnten wir hier ja langsam mal in die Realität
zurückkehren und Sie könnten ja einfach mal versuchen, ob
Sie auch in der realen Welt klar kommen.
Versuchen Sie's doch einfach mal, nur Mut.

In den Märchenwald können Sie ja immer noch zurückkehren,
wenn's Ihnen in der Realität so gar nicht gefällt.
Aber Sie schaffen das schon - ich glaube ganz fest an Sie.

 

Frau Grein:

Wird Ihnen die Rolle des ewigen frauenverachtenden Trolls
nicht langweilig und nicht auch gefährlich? Wie lange machen
Sie das schon?

Wurden Sie eigentlich als Kind zu heiß gebadet?

 

Herr Schmitt:

Entschuldigung, aber ich diskutiere grundsätzlich nicht mit
klimakteriumsgesteuerten Amokläuferinnen, die Ihre Wortwahl
überhaupt nicht mehr im Griff haben.
Andernfalls hätten Sie schon auf Ihren ersten Totalausfall die
passende Antwort bekommen.

Aber ich schaue gerne mal wieder vorbei, falls es doch noch
neue und sachliche Fakten gibt.

 

(Herr Michel kommentiert die Situation.)

 

Herr Michel:

Dieser Forumsdialog wird noch Kultstatus erlangen  :-)

 

(Herr Lauber schaltet sich in die Diskussion ein.)

 

Herr Lauber:

Herr Schmitt, finden Sie nicht, dass Sie mit Ihrer Äußerung

  "Entschuldigung, aber ich diskutiere grundsätzlich nicht mit
   klimakteriumsgesteuerten Amokläuferinnen, die Ihre Wortwahl
   überhaupt nicht mehr im Griff haben. Andernfalls hätten Sie
   schon auf Ihren ersten Totalausfall die passende Antwort
   bekommen."
mehr als gründlich über das Ziel hinausgeschossen sind?

Wenn man hier von "Totalausfall" im Zusammenhang mit der
Wortwahl spricht, trifft es dann nicht auch und besonders auf
Ihre o.g. Formulierungen zu?

Die Zurschaustellung Ihrer chauvinistischen Weltanschauung
widert mich nicht erst seit gerade eben an.

 

 

(Ein Blick von der Meta-Ebene auf die Gesprächssituation:)

 

Dr. Timo Müller (IKuF-Institut):

Meiner Einschätzung nach wurde der Funke für die spätere
Eskalation des Konfliktes in der folgenden Aussage gelegt.

   „Erstes ist korrekt, zweites ist vollkommener Blödsinn!“

Alle weiteren Beiträge bauen auf dieser Ausgangssituation
auf und skizzieren den Rahmen für den weiteren Dialog.


Die Formulierung „vollkommener Blödsinn“ hätte auch wie
folgt formuliert werden können:

   „Erstes ist korrekt.
    Beim zweiten Punkt habe ich eine andere
Meinung.“

oder

   „Erstes ist korrekt.
    Den zweiten Punkt schätze ich anders ein.“

 

Durch die Wortwahl „vollkommener Blödsinn“ kommt ein
Tonfall in die Diskussion, der die weiteren Beiträge
(Reaktionen/Antworten) prägt.

 

VERSION A:

Es handelt sich dann um ein Missverständnis, wenn der
Beitragsgeber der Formulierung „vollkommener Blödsinn“
denkt, dass er durch seine Aussage „auf eine sachliche Weise“
kritisiert.

In diesem Fall ist es seine Absicht, auf einen Fehler hinzuweisen.
Dass die Formulierung beleidigend wirken könnte, sieht er dabei
nicht.

Fazit: Der Sender bringt eine Nachricht auf den Weg, die als
sachliche Kritik gemeint ist, aber nicht so ankommt (Stichwort:
Tonfall der Formulierung).

 

VERSION B:

Die andere Alternative ist, dass der Beitragsgeber absichtlich
beleidigen wollte. In diesem Fall ist es kein Missverständnis –
das Handeln wäre dann gewollt gewesen.



In beiden Fällen ist die Folge die, dass das eigentliche
Thema nicht mehr im Mittelpunkt steht.

Alle Beiträge spielen sich auf der Beziehungsebene ab:
Wie behandelt der/ die mich denn? So geht das aber nicht!

In dem Gespräch wird der Austausch zum Sach-Thema
mit der Formulierung „vollkommener Blödsinn“ zum
Randphänomen.

 

Sehr interessant ist auch das Verhalten von Herrn Michel.
Er grenzt sich dadurch von den Verhaltensweisen von
Herrn Schmitt und Frau Grein ab, indem er sich über den
Dialog der beiden lustig macht.

Ob sein Verhalten die Diskutanten zum Reflektieren bringt
und damit zur Einsicht; oder ob sein Verhalten die Situation
weiter verschärft , bleibt abzuwarten.

 

Herr Lauber ist direkt und klar in seiner Aussage. Er
macht Herrn Schmitt als Auslöser der Eskalation aus.
Er interveniert, um den eskalierenden Dialog/Konflikt zu
beenden. Ob er bei dieser Art der Wortwahl gegenüber
Herrn Schmitt dieses Ziel erreichen wird, ist abzuwarten.

Auch wenn er sein Ziel erreicht und der Dialog endet  –
der Konflikt bleibt bestehen – der Konflikt ist durch sein
Eingreifen nicht gelöst.

Der Konflikt wird seine negative Wirkung entfalten.

 

Wenn Herr Lauber der Vorgesetzte von Frau Grein und
Herrn Schmitt ist, wäre er in dieser Situation in seiner
Rolle als Führungskraft gescheitert.

Denn die Lösung von eskalierten Mitarbeiter-Konflikten
ist  Führungsaufgabe.

 

Mit freundlichen Grüßen,
Dr. Timo Müller, IKuF-Institut

 

Dr. Timo Müller ist Leiter des IKuF – Instituts
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für "erfolgreiches
Konfliktmanagement" und "gelingende
Führungskommunikation" engagiert er
sich im deutschsprachigen Raum als
Business-Trainer, Vortragsreferent,
Konfliktmoderator/-coach und Autor.
Er leitet neben Inhouse-Kursen auch
offene IKuF-Kurse in den Regionen
Köln, Hamburg und München.

 

   Kurse zum Thema:
   Regionen: Köln, Hamburg und München
   (Süddeutschland/Österreich/die Schweiz)

   Übersicht: Kurs-Termine
   IKuF-Kurs: Konfliktmanagement für Führungskräfte
   IKuF-Kurs: Kommunikation mit stressenden Mitmenschen
   IKuF-Kurs für Mitarbeiter: Soziale Kompetenz und Konfliktmanagement
   IKuF-Kurs: Feedback-Kommunikation

 

   "Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter
    keine Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben –
    obgleich es sich  für jedes Unternehmen rechnen würde"

 

   Weitere Artikel: "Führungskräfte (und Mitarbeiter) im Gespräch/ Fokus"

   IKuF-Newsletter (kostenfrei, erscheint circa alle 8 Wochen)

 

   Warum wählen Sie einen Experten?

 

 

 

                                                                       

Mit der Vorstellung vom idealen Selbst zu mehr Effektivität! –
Oder: Fallstricke in der Selbstwahrnehmung von Führungskräften

Haben Sie als Führungskraft ein ideales Selbst vor Augen, an dem Sie sich
orientieren? – Wenn Sie eine Vorstellung davon haben, wie Sie als Führungs-
kraft sein bzw. handeln sollten, sind Sie auch motiviert, ihre Fähigkeiten
entsprechend auszubauen.
In diesem Zusammenhang ist es aber oft die Wahrnehmung der
Führungskraft selbst, die eine gezielte Optimierung des eigenen Führungs-
verhaltens verhindert.

Manche Führungskräfte lassen sich von dem verzerrten Bild täuschen, dass
Mitarbeiter ihnen zurückspiegeln. Das Feedback von Mitarbeitern – sei es
mündlich oder über Verhalten vermittelt – fällt immer graduell positiver aus,
als es der Realität entspricht. Dies ist dadurch zu erklären, dass Mitarbeiter
Kritik am Verhalten ihres Vorgesetzten eher zurückhalten.

Eine Meta-Studie, bei der Beurteilungen von 28.000 Managern verwertet
wurden, ergibt: je höher die Position, desto weniger aufschlussreich ist
das Leistungsfeedback.
Hinzu kommt in diesem Kontext ein Effekt bei der Selbstwahrnehmung. In
einer psychologischen Studie wurde nachgewiesen, dass Geschäftsführer,
die für die am wenigsten erfolgreichen Unternehmen tätig sind, ihre Fähig-
keiten am meisten überschätzen (vgl. Kruger and Dunning 1999).

Auch die Tatsache, dass einige Führungskräfte von sich aus kein Feedback
einholen, ist durch die Selbstwahrnehmung der Führungskräfte zu erklären.
So denken etwa Führungskräfte des Topmanagements, dass Sie sich nicht
mehr ändern bzw. weiterentwickeln können. Es fehlt der Glaube daran, dass
die eigenen Fähigkeiten weiter optimiert werden können (vgl. Golemann
2003). Ein folgenreicher Irrtum: Entwicklungspotentiale der Führungskräfte
werden nicht ausgeschöpft. – Chancen, in der Mitarbeiterführung erfolgreicher
und effektiver zu werden, bleiben ungenutzt.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für „erfolgreiches
Konfliktmanagement" und „gelingende
Feedback-Kommunikation" engagiert
er sich im deutschsprachigen Raum
als Business-Trainer, Vortragsreferent,
Konfliktmoderator/-coach und Autor.
Er leitet neben Inhouse-Kursen auch
offene IKuF-Kurse in den Regionen
Köln, Hamburg und München.

 

Lesen Sie inhaltlich anknüpfend an diese Thematik bitte hier weiter
(siehe Punkt 3).

 
 

          « Interaktionen in Unternehmen optimieren.

             Konstruktive Kommunikation ermöglichen.

             Handlungsoptionen erweitern. »

 

Abonnieren Sie jetzt den kostenfreien Newsletter!

    Newsletter abonnieren 

 

  Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere Gesundheit?
  Konfliktmanagement-Kompetenzen als wichtiger Beitrag zur
  Gesundheitsförderung

                                               Artikel lesen

 

  "Die 4 Irrtümer des Konfliktmanagements" + "Regeneration und
  Konflikte" + weitere Fachartikel:  hier

 
 

Feedback-Systeme liefern Führungskräften präzise Informationen, die diese direkt für ihr Führungsverhalten
nutzen können. 
Bei einer Feedback-Erhebung ist der umfangreiche Einsatz von offenen Fragen – bezogen auf die Ergebnisqualität – effektiver als der Einsatz von vorwiegend quantitativen Fragen.


Sie und die Führungskräfte Ihres Unternehmens treffen Entscheidungen, die sich kurz- oder mittelfristig wirtschaftlich auswirken – z.B. auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Im Idealfall wählen Führungskräfte unter den gegebenen Umweltzuständen aus mehreren Handlungsalternativen, die für die Zielerreichung am besten Geeignete aus.
Je genauer die Führungskraft die betriebsinternen Umweltzustände kennt, desto besser kann sie die optimale Handlungsalternative bestimmen und entsprechend handeln. In der Unternehmenspraxis entscheiden Führungskräfte aber teilweise, ohne wesentliche Aspekte der Umweltzustände zu kennen.
Nicht selten bemerkt die jeweilige Führungskraft dies nicht und trifft für Ihr Unternehmen suboptimale Entscheidungen.

 

Haben die Führungskräfte Ihres Unternehmens für ihre Entscheidungen die notwendigen Informationen?

Neben Mitarbeitergesprächen liefern in diesem Kontext insbesondere 180- bzw. 360-Grad-Feedback-Systeme einen wichtigen Beitrag. Dadurch erhält die Führungskraft Erfahrungswissen und Einschätzungen von Mitarbeitern bis hin zu Kollegen und Kunden. Die Führungskraft wird so mit Wissen über unternehmensinterne Umweltzustände
„ausgerüstet".

 

Ein Teil der Unternehmen, die 180- bzw. 360-Grad-Feedback-Systeme implementiert haben, setzen ausschließlich "quantitativ-geschlossene" Fragen ein

Beispiel:

„Das Kommunikationsverhalten Ihres Vorgesetzten Ihnen gegenüber ist angemessen."
 Antwortmöglichkeiten: stimme voll zu / stimme eher zu / stimme eher nicht zu / stimme gar nicht zu.


Feedback-Systeme, die präzise Informationen bereitstellen, nutzen stattdessen primär offene Fragen.

Beispiel:

„Welcher Konflikt mit Ihrem direkten Vorgesetzen hat Sie im letzten Jahr am meisten belastet?"
 Freitext-Antwortfeld zum Antworten / zum Hineinschreiben.

 

Während bei der Beantwortung einer geschlossenen Frage nur wenige Antwortalternativen vorgegeben sind, bieten offene Fragen Raum für ein individuelles Antwortverhalten. Feedbacksysteme, die vorwiegend geschlossene Fragen nutzen, können nur ein grobes Abbild der Unternehmenswirklichkeit liefern, da sie manche Ausschnitte der Realität nicht erfassen. Eine Antwort auf eine geschlossene Frage liefert für – das in der Frage thematisierte – Verhalten einen Raster-Wert, der ein problematisches Verhalten bloß aufdecken kann.

Beispiel:

Antwort „Stimme eher nicht zu" auf die Frage „Das Kommunikationsverhalten Ihres Vorgesetzten Ihnen gegenüber ist angemessen."

 

Eine Antwort auf eine offene Frage hingegen bietet mehr als das: sie liefert bereits konkrete Informationen, an welchem Punkt genau angesetzt werden muss, um das defizitäre Verhalten zu optimieren.

Beispiel:

Antwort zur Frage nach der Konflikt-Belastung im letzen Jahr:  „In einer Situation behandelte er mich respektlos. Er sagte, dass ...".

Damit ein Feedback-System mit offenen Fragen funktioniert, sind vier Aspekte zu beachten.

Praxis-Tipp 1:
Die Mitarbeiter müssen der Feedback erhebenden Instanz vertrauen, dass diese ihre Daten anonymisiert bearbeitet. Nur so ist sicherzustellen, dass die Mitarbeiter ehrlich auf die Fragen antworten. Die Personalabteilung des eigenen Unternehmens wird – unabhängig von der objektiven Sachlage – diesbezüglich nicht immer als vertrauens-
würdig eingeschätzt. Eine unternehmensexterne Instanz erfüllt dieses Kriterium meist besser.

Praxis-Tipp 2:
Ergänzend zu den offenen Fragen sollten geschlossene Fragen dann eingesetzt werden, wenn allgemeine Informationen zu den Befragten erhoben werden sollen.

Praxis-Tipp 3:
Für die Auswertung der offenen Fragen reichen statistische Kenntnisse allein nicht aus. Die professionelle Auswertung von offenen Fragen im Unternehmenskontext erfordert auch kommunikations- und organisationspsychologische Kenntnisse. Diese bilden die Grundlage dafür, dass in den erhobenen Daten Strukturen und
Prozesse erkannt werden.

Praxis-Tipp 4:
Das Feedback muss in konstruktiver Form an die jeweilige Führungskraft kommuniziert werden. Das bedeutet, die Antworten müssen so „übersetzt" werden, dass die Führungskraft motiviert ist, ihr Entscheidungsverhalten zu ändern.

 

Abschließend eine offene Frage:

Was unternehmen Sie dafür, dass die Führungskräfte Ihres Unternehmens optimale Entscheidungsgrundlagen haben?

Verfasser des Artikels:

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Experte für Konfliktmanagement, Feedback-Kommunikation (Business-Trainings + Vorträge) und Führungskräfte-Evaluationen. Deutschlandweit engagiert er sich als Business-Trainer, Vortragsreferent und Konfliktmoderator.Er leitet u.a. offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.

  

                 Presseerklärung zum Thema mit Plädoyer

   -  Alle offene IKuF-Kurse finden Sie hier.
      Regionen: Köln, Hamburg und München
      (Süddeutschland/Österreich/die Schweiz)
      Kennen Sie die aktuellen IKuF-Kurse?

                                                                                                    

 

                 (Anmerkung der Redaktion: 
                   Die Inhalte des Textes sind auch für Hausbesitzer nutzbringend.)

 

In jeder Wohnungseigentümergemeinschaft (WEG), aber auch zwischen
Nachbarn, gibt es Konflikte. Denn oft treffen verschiedene Interessen
aufeinander. Die Tipps des Instituts für Konfliktmanagement und
Führungskommunikation (IKuF) helfen, Auseinandersetzungen
konstruktiv auszutragen und ein friedliches und produktives
Miteinander
in der Nachbarschaft zu erreichen.

In Konfliktmanagement-Trainings im beruflichen Kontext lernen die
Teilnehmer(innen), Konflikte zu verstehen und in Konflikt-Situationen
produktiv zu handeln. Im privaten Rahmen ist eine solch intensive
Beschäftigung mit dem Thema „Umgang mit Konflikten“ meist nicht
möglich.

Kommt es zu Auseinandersetzungen zwischen Nachbarn oder
Eigentümern, versuchen daher viele Haus- und Wohnungseigentümer
bzw. Verwaltungsbeiräte von WEGs, die Konflikte mit „Bordmitteln“ zu
lösen. Mit anderen Worten: Sie wenden eigenes Alltags- bzw.
Erfahrungswissen an, um Lösungen zu finden. Bei manchen
Konflikten zwischen den Eigentümern oder mit dem Verwalter reicht
dieses Wissen jedoch nicht aus.

Für die Lösung von komplexen (insbesondere bereits eskalierten)
Konflikten sind professionelle Konfliktmanagement-Kenntnisse
erforderlich.


IKuF-Tipp 1:  Machen Sie Ihr Gegenüber nicht zum
                                                      Alleinschuldigen

Es ist einfach und daher häufig zu beobachten: Die Ursache des
Konflikts wird im Verhalten des Gegenübers gesucht und gefunden.
Der Konflikt wird als Ergebnis einer „Charakterschwäche“ des anderen
erlebt, er wird zum Schuldigen: Die Charakterzüge des Gegenübers
sind nur schwer zu verändern. So habe ich – als Konflikt-Beteiligter –
scheinbar keine Möglichkeit, in konstruktiver Weise auf den Konflikt
Einfluss zu nehmen.

Der Konflikt wird durch diese einseitige Wahrnehmung aber nicht
gelöst, sondern die Situation verhärtet sich nur. Erkennen Sie, dass
ein Konflikt – wie jede Kommunikation – eine Interaktion ist. Es gibt
Wechselwirkungen. Auch Sie selbst tragen zur Konflikt-Dynamik bei –
mit Absicht oder aus Versehen. Reflektieren Sie daher Ihr eigenes
Verhalten im Konflikt!

 

IKuF-Tipp 2:  Verlassen Sie nicht den „Boden der
                               respektvollen Kommunikation“


 „Wenn du im Recht bist, kannst du dir leisten, die Ruhe zu bewahren
  und wenn du im Unrecht bist, kannst du dir nicht leisten, sie zu verlieren.“

                                                                                             Mahatma Ghandi

Jeder Austausch von Meinungen und Interessen wird unproduktiv,
wenn ein Beteiligter nicht mehr respektvoll kommuniziert. Der Auslöser
für eine respektlose Kommunikation ist meist Ärger oder Wut.

Diese Gefühle werden in der Regel durch den Inhalt des Konflikts
ausgelöst. Sie führen zu einem forschen Tonfall oder zu aggressiven
Formulierungen wie „Das ist doch Blödsinn, was Sie da sagen!“.

Im Zorn werden dem Gegenüber teilweise auch böswillige Handlungen
unterstellt: „Sie tun das doch nur, um …“.

Zusätzlich neigt der im Streitgespräch emotional Getriebene zu
Beleidigungen: „Sie sind doch …“ oder „Leute wie Sie, die …“.

Auch wenn Sie über eine Situation in der WEG oder in der Nachbarschaft
verärgert sind: Bleiben Sie immer sachlich und konstruktiv. Wer sich
respektlos behandelt fühlt, hat kein offenes Ohr für Ihre Argumente.
Selbst wenn Ihr Gegenüber nicht respektvoll kommuniziert: Lassen Sie
sich nicht „anstecken“. In manchem Moment ist es besser, die Konflikt-
Situation zu verlassen, wenn dadurch eine Eskalation zu verhindern ist.


 

IKuF-Tipp 3:  Lösen Sie die Konflikte durch Mediation statt
                         durch eine juristische Auseinandersetzung

Können sich die Konflikt-Parteien nicht einigen, wird der Konflikt
schließlich gerichtlich ausgetragen. Vor Gericht wird – mit (teilweise
hohem) Zeitaufwand und Kosten – eine Lösung auf der Sach-Ebene
erreicht. Eine Seite setzt sich durch, eine Seite muss nachgeben.
Oder es gibt einen Vergleich, der häufig für beide Seiten unbe-
friedigend ist.

Durch ein Gerichtsurteil oder einen Vergleich wird ein Konflikt häufig
nur vordergründig gelöst. Das Klima in der WEG oder zwischen
den Nachbarn bleibt „vergiftet“.

Eine sinnvolle Alternative zum Gerichtsverfahren ist eine Mediation.
Anders als eine Gerichtsverhandlung setzt die Mediation nicht nur
auf der Sach-Ebene an, sondern auch auf der Beziehungs-Ebene.
Der Mediator ermöglicht die Kommunikation zwischen den beiden
Konfliktparteien, die nicht mehr angemessen miteinander sprechen
können. Die Beteiligten erleben den Mediationsprozess in der Regel
als konstruktiv und produktiv.

Bei einer erfolgreichen Mediation ist die Kommunikation respektvoll;
es werden Lösungen erzielt, mit denen beide Seiten leben können.
Die Mediation wirkt daher „entgiftend“ auf das Klima und die Beziehungen.
Die Konfliktbeteiligten sind teilweise überrascht, wenn ein festgefahrener
Konflikt durch eine Mediation erfolgreich bearbeitet werden kann. Ein
weiterer Vorteil ist, dass eine Mediation meist kostengünstiger ist als
ein Gerichtsverfahren.

 

Hinweis zum Beitrag:

Generell ist es schwierig, Kenntnisse und Fähigkeiten zu einem erfolg-
reichen Umgang mit Konflikten über ein paar Tipps zu vermitteln.
Tipps können nur Anregungen sein.

Es braucht eine fundierte, tiefgehende Beschäftigung mit dem Thema,
um Veränderungen in Konfliktsituationen zu bewirken. Hier spielen
Rollenspiele und die Reflektion eigener, individueller Konflikterfahrungen/
-erlebnisse eine zentrale Rolle.

(Zur beispielhaften Verdeutlichung: Autofahren erlernen wir nicht allein
 über Tipps. Es sind eine umfangreiche Theorie und praxisnahe
 Übungen erforderlich - Stichwort: Lern-Transfer.)

Wenn Sie sich intensiver mit dem Thema "Konfliktmanagement"
befassen möchten, empfehle ich Ihnen die Kurse des IKuF-Instituts
zum professionellen Konfliktmanagement.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für  „erfolgreiches
Konfliktmanagement" und „motivierende
Feedback-Kommunikation" engagiert er
sich im deutschsprachigen Raum als
Business-Trainer, Vortragsreferent,
Konfliktmoderator/-coach und Autor.
Er leitet neben Inhouse-Kursen auch
offene IKuF-Kurse in den Regionen
Köln, Hamburg und München.
 

   IKuF-Kurse zum Thema:

   IKuF-Kurs:  Konfliktmanagement für Führungskräfte
                 Regionen: Köln, Hamburg und München
                 (Süddeutschland/Österreich/die Schweiz)
                  Teilnehmer-Bewertungen zum Kurs:  Testimonials

   IKuF-Kurs:  Als Führungskraft erfolgreich(er) kommunizieren -
                        Präziser wahrnehmen,
bewusster kommunizieren,
                        Mitarbeiter besser motivieren

   IKuF-Kurs:  Soziale Kompetenz und Konfliktmanagement für Mitarbeiter

   IKuF-Kurs:  Effektive Feedback-Kommunikation
                 Regionen: Köln, Hamburg und München
                 (Süddeutschland/Österreich/die Schweiz)

   Alle IKuF-Kurse

   Warum wählen Sie einen Experten?

 

   "Fehlende Regeneration führt zu mehr Konflikten"

 

   "Die 4 Irrtümer des Konfliktmanagements"  (u.a. zum Thema Konflikt-Kosten)

 

   "Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere
    Gesundheit? – Konfliktmanagement-Kompetenzen
    als wichtiger Beitrag zur Gesundheitsförderung"

   Weitere Artikel:
   "Artikel und Podcasts für Mitarbeiter und Führungskräfte"

                                   

   IKuF-Newsletter (kostenfrei, erscheint circa alle 8 Wochen)

 

Köln, 01.04.2016

Untersuchung zu Lebensmittelgeschmäckern zeigt auf,
wann es zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter optimal
läuft

Eine Studie sorgt gerade unter Personal-ManagerInnen für Furore.
Ein Forscherteam der Universität Zürich, der Staatlichen Universität
Oslo und des (deutschen) Weiterbildungsinstituts IKuF erforschte
die Zusammenhänge zwischen Nahrungsmittel-Geschmäckern
und der Harmonie in beruflichen Beziehungen. Es prüfte über zwei
Jahre die Geschmäcker von über 7.200 Mitarbeitern und deren
knapp 900 Vorgesetzten. Professor Unden:  "Wir untersuchten, wie
sich Ähnlichkeiten bei den Geschmäckern auf die jeweilige
Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung auswirkte."

Das internationale Forschungsprojekt testete die Geschmäcker im
Hinblick auf 43 typische Lebensmittel. Interessanterweise ergab
sich nur bei einer Speise ein signifikanter Zusammenhang: bei der
Erbsensuppe. Wenn Vorgesetzter und Mitarbeiter beide Erbsen-
suppe mögen, ist deren Beziehung deutlich harmonischer.
Umgekehrt gibt es keinen Zusammenhang: wenn beide Personen
keine Erbsensuppe mögen, hat dies keinen Einfluss auf die
Beziehungsqualität.

Ein deutscher Automobil-Hersteller aus dem süddeutschen Raum
hat bereits seine Personalauswahlverfahren angepasst. "Wir
haben unser Auswahlverfahren optimiert, um Vorgesetzten-
Mitarbeiter-Passungen besser zu überprüfen. Am Ende jeden
Verfahrens gibt es ein Erbsensuppe-Essen in der Kantine."

Der Schweizer Konfliktphysiologie-Professor Erf Unden ist
hoffnungsfroh, dass das Forschungsprojekt weitere, wichtige
Erkenntnisse liefern wird. "In der zweiten Hälfte unseres Projekts
werden wir uns auf Getränke-Vorlieben konzentrieren. Wir
werden u.a. prüfen, ob Personen, die gerne Apfelsaft trinken,
entspannter mit Arbeitsplatz-Konflikten umgehen."

 

Pressekontakt:
Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF)
Herrn Dr. Timo Müller
Postfach 410614                
50866 Köln
E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!      
Tel.: 0221 - 964 383 - 54

www.ikuf.de

Sehr wichtiger Hinweis:  siehe unten

 

 

 

 

April ... April !  

(Die Studie zum Zusammenhang zwischen dem
Erbensuppen-Geschmack und der Harmonie in
Vorgesetzten-Mitarbeiterbeziehungen ist ausgedacht -
auch die Studie zum Apfelsaft.
Sie haben es vielleicht bereits erkannt: Alles Erzählte
zum Professor Erf Unden ist, wie es der Name bereits
sagt: erf-unden.)

 

Lesen Sie interessante Berichte und Studien
(keine April-Scherze!):
IKuF-Artikel