Der Leitsatz des IKuF

« Wir wissen nicht, welche Probleme im Miteinander Ihnen gerade begegnen,
aber das IKuF hat das Know-how, diese erfolgreich zu meistern. »

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IKuF-Interviews mit anderen Experten

Interview mit einem Unternehmensberater zu den Themen Probleme in Unternehmen, Prozessstörungen und Unternehmenserfolg


Interview mit dem Unternehmer Axel Schröder, Diplom-Kaufmann, Prozessexperte und Leiter einer Unternehmensberatung zu den Themen Probleme in Unternehmen, Prozessstörungen und Unternehmenserfolg

Am 14. Mai 2021 wurde der Unternehmensberater Axel Schröder vom IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de) interviewt. Herr Schröder ist spezialisiert auf die Beratung von Unternehmen mit einem Umsatz von bis zu € 10 Millionen. Er unterstützt Unternehmen des Mittelstands und Handwerks bei Entscheidungen zur (Markt-)Strategie und zur Unternehmensentwicklung (https://axel-schroeder.de/losungen/).

Der Diplomkaufmann und diplomierte Controller ist 44 Jahre alt. Er lebt mit seiner Familie in Bayreuth/Oberfranken.

IKuF:  Sehr geehrter Herr Schröder, Sie haben jahrelange Erfahrung in der Unterstützung von Unternehmen und beraten diese zu betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Prozessen. Aus Ihrer Sicht als Experte: Was läuft in Unternehmen am häufigsten wirtschaftlich „unrund“?

Schröder:  Das ist eine gute Frage. „Unrund“ kann sich auf verschiedene Ebenen im Unternehmen beziehen. Auf die finanzielle Ebene, dass nach einem Jahr harter Arbeit der wirtschaftliche Erfolg eher mäßig ausfällt und das finanzielle Betriebsergebnis mehr „zufällig“ geplant und gesteuert wirkt. Auf die organisatorische Ebene, dass man sich im Unternehmen viel zu oft selbst „ein Bein gestellt“ hat, öfter als es eigentlich sein müsste. Und auf die menschliche Ebene, dass es für alle - vom Azubi bis zum Unternehmer - frustrierend ist, wenn man das Gefühl hat, für „die Katz“ zu arbeiten und dabei seine Lebenszeit zu verschwenden. Genau das erschafft die Mitarbeiter, die das Gefühl haben, nur funktionieren zu müssen, um sich und ihre Familien zu ernähren. Abhanden-gekommen sind dann Begeisterung, Innovation, Lebensfreude und Erfüllung durch einen höheren Sinn.

IKuF:  Sind drei Ebenen Ihrer Erfahrung nach getrennt voneinander zu sehen - oder gibt es Wechselwirkungen?

Schröder:  Meiner Erfahrung nach haben die drei Ebenen große Überschneidungsbereiche und wirken oft als ein großes, kaum zu überblickendes Gesamtproblem. Es fällt meinen Kunden - speziell aus dem Handwerk - oft sehr schwer, es in Worte zu fassen, was denn das eigentliche Problem ist. Niemand antwortet mir: „Die Durchlaufzeit des Abrechnungsprozesses ist um 7 Tage zu lang.“ Oder: „Die Abschlussquote des Angebotsprozesses muss um 15,5% steigen.“ Wenn ich jedoch frage, ob es im Bauch grummelt oder das Gefühl da ist, „irgendwas passt nicht“, dann sehe ich oft ein Kopfnicken.

IKuF:  Was ist Ihre Aufgabe in diesem Zusammenhang?

Schröder:  An dem Punkt ist unsere Arbeit mit den Unternehmern ähnlich wie bei einem Arzt und seinen Patienten: zuerst die Vorgeschichte erfragen (Anamnese), um anschließend die „Krankheit“ zu ergründen (Diagnose). Wenn sich Mitarbeiter beklagen, dass der Platz für vernünftiges Arbeiten nicht reicht, dann ist das erst einmal ein Symptom. Forscht man weiter, stellt man vielleicht fest, dass der Platz mit Halbfertigteilen voll gestellt ist oder das Lager mit Rohmaterial aus allen Nähten platzt. In beiden Fällen sind suboptimale Prozesse aber der wirkliche Grund für die beengten Verhältnisse. Im Fall mit den Halbfertigteilen sind es Wartezeiten auf den nächsten Bearbeitungsschritt, weil z.B. immer wieder „Eilaufträge“ die Planung durcheinanderbringen. Im Bereich des Lagers sind die Beschaffungsprozesse das Problem. Wer von seinen Lieferanten nur alle paar Wochen angefahren wird, weil die Bestellung dann ein bisschen günstiger ist, spart oft an der falschen Stelle. Gebundenes Kapital und verbrauchter Platz können diese Einsparungen ganz schnell „auffressen“.

IKuF:  Schauen wir zunächst genauer auf das, was in Unternehmen organisatorisch und finanziell besser funktionieren könnte. Sie vergleichen sich mit einem Arzt, der analysiert, woran das Unternehmen krankt. Wenn Sie wissen, welche "Krankheiten" das Unternehmens hat, wie gehen Sie dann weiter vor?

Schröder:  Es hilft wenig, wenn nur wir wissen, was suboptimal läuft. Viel wichtiger ist das Verständnis aller Beteiligten, dass es Raum für Verbesserungen gibt. Oft sind die Mitarbeiter viel zu „gutmütig“ und die Frustrationstoleranz ist viel zu hoch, um die vielen Prozessstörungen zu erkennen und selbst abzustellen.

IKuF:  Haben Sie ein Fallbeispiel, das dies verdeutlicht?

Schröder:  Ein Handwerksbetrieb im Zentrum einer Großstadt hat relativ beengte Platzverhältnisse. Daher sind Lager und Werkstatt im Erdgeschoss, das Büro im ersten Stock des Gebäudes. Mitarbeiter 1 im Büro sendet per E-Mail eine Preisanfrage an einen Lieferanten. Er druckt die Anfrage aus und hängt sie in einem Schnellhefter an eine Magnetwand in die Spalte „offen“ im ersten Stock. Nach zwei Tagen sendet der Lieferant seine Preise per E-Mail zurück. Eine anderer Mitarbeiter 2, der das „Lieferantenpostfach“ betreut, druckt die Rückmeldung erneut aus. Er heftet sie zur ursprünglichen Anfrage an der Magnetwand. Daraufhin sendet Mitarbeiter 1 seine Bestellung an den Lieferanten - natürlich mit Ausdruck an der Magnetwand. Der Lieferant sendet seine Auftragsbestätigung, die der Mitarbeiter 2 wieder an die Wand hängt. Nach drei Tagen wird die bestellte Ware angeliefert. Mitarbeiter 3 im Erdgeschoss muss nun den Hefter aus dem ersten Stock holen, um die Ware samt Lieferschein gegen die Bestellung zu prüfen. Weitere drei Tage später kommt vom Lieferanten die Rechnung. Mitarbeiter 1 kommt aus dem ersten Stock ins Erdgeschoss und holt den Lieferschein ab, um die Rechnung gegen den Lieferschein zu prüfen. Anschließend wird die geprüfte Rechnung von Mitarbeiter 4 in der Buchhaltung verarbeitet, wenn nicht zwischenzeitlich Mitarbeiter 5 eine Frage zum Projekt hat. Sie können sich vorstellen, dass es hier viele Möglichkeiten gibt, die Arbeit schneller und fehlerfreier zu gestalten.

IKuF:  Sie erkennen also Defizite. Und Sie sprechen Aspekte an, die Führungskräfte bzw. Entscheider im Unternehmer nicht direkt erkennen (können).

Schröder: Ja, richtig. Bemerkenswert ist in dem geschilderten Fall, dass keiner der Mitarbeiter „mit der Faust auf den Tisch gehauen“ hat und dem Chef gesagt hat: „Ich habe vom Drucken, Suchen und Laufen die Nase voll!“ Jeder hat brav seine Arbeit gemacht.

IKuF:  Wie sind Sie in diesem Fall bei Ihrer Prozessberatung weiter vorgegangen?

Schröder:  Wir haben uns mit allen Beteiligten hingesetzt und den Prozess für alle sichtbar visualisiert. Dabei hat schon mal die erste Wandfläche nicht gereicht. Das war für alle schon Zeichen genug, dass es anders organisiert werden sollte. Dieses gemeinsame „im Bilde sein“ löst fast immer die Hemmungen, an konkreten Verbesserungen zu arbeiten.

IKuF:  Es gibt Parallelen zwischen Ihrem Ansatz und den Konfliktcoachings und Konfliktmoderationen, die vom IKuF angeboten werden. 1. Die Ausgangslage ist in beiden Fällen, dass es nicht optimale Lösungen für Probleme im Unternehmen gibt. 2. Die Führungskräfte bzw. Entscheider können ihre Probleme mit Bordmitteln nicht (mehr) allein lösen und lassen sich daher durch Fach-Expertise bzw. Erfahrung von außen unterstützen. 3. Es wird gemeinsam mit dem externen Experten an den Lösungen gearbeitet. Und 4. Die Folge davon zeigt sich auf der betriebswirtschaftlichen Ebene und auch im Zwischenmenschlichen: die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht sich und damit auch die Bindung des Mitarbeiters ans Unternehmen/weniger Kündigungen.
Sie sprachen zu Beginn des Interviews bereits von der zwischenmenschlichen Ebene. Was kann beim Miteinander am Arbeitsplatz besser funktionieren? Welche Erfahrungen haben Sie in den Unternehmen gesammelt, die Sie beraten haben?

Schröder:  „Du hast das falsch gemacht“ ist grundsätzlich der falsche Ansatz. Ich bin der festen Ansicht, jeder Mitarbeiter versucht sein Bestes zu geben. Es steht ja morgens keiner auf und nimmt sich vor, heute dies und das falsch zu machen. Wenn Fehler passieren, dann konnte der Mitarbeiter zu dem Zeitpunkt mit den zur Verfügung stehenden Mitteln nicht besser arbeiten. Daher ist bei Fehlern immer meine Frage, was am Arbeitsumfeld verändert werden muss, damit ein solcher Fehler in Zukunft nicht mehr auftreten kann. Die Sache und das Umfeld sind oft schuld, nicht der Mitarbeiter. Das nimmt sehr viel Emotion aus der Situation und ermöglicht eine positive Fehlerkultur und den Raum für Veränderungen.

IKuF:  Sie sprechen die Feedback-Kommunikation im Unternehmen an und plädieren für eine konstruktive Fehlerkultur am Arbeitsplatz. (Anm. d. Red.: Das IKuF bietet Kurse zum Kompetenzfeld „Feedback geben und annehmen“ an.) Woran liegt es Ihrer Erfahrung noch, wenn es innerhalb des Personals nicht erfolgreich läuft?

Schröder:  Ein weiteres Beispiel ist, dass in den wenigsten Betrieben explizit darüber gesprochen wird, was jemand von seinem „Vorgänger im Prozess“ genau benötigt, damit die Arbeit leicht von der Hand geht. Konkret ist noch recht häufig zu hören: „Gibt mir bitte mal den 13er Maulschlüssel“. Aber schon viel seltener ist: „Ich benötige die Preisrückmeldung innerhalb von 2 Tagen als PDF mit der Projektnummer als Referenz in der Betreffzeile an das E-Mail-Postfach XY“.
Es muss vielfach erst erlernt werden, miteinander zu sprechen, was man von seinem Gesprächspartner genau benötigt, damit die Arbeit leicht und fehlerfrei von der Hand geht.

IKuF:  Zum Abschluss unseres Gesprächs möchte ich Sie bitten, spontan den folgenden Satz zu vervollständigen.
„Als Führungskraft ist es entscheidend, dass…

Schröder:  …ich jedem vermitteln kann, welchen höheren Sinn unsere Zusammenarbeit im Unternehmen hat und welche klaren Ziele wir erreichen wollen. Gleichzeitig muss ich aber das "Urvertrauen" mitbringen, dass meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die bestmöglichen Lösungen zur Erreichung der Ziele finden. Ein Team, das an einem Strang zieht, ist immer kreativer und leistungsfähiger als jede Einzelperson.“

IKuF:  Herr Schröder, vielen Dank für das Gespräch.

© IKuF 2021

Interview mit Personalleitung: Wert legen auf offene und dialogorientierte Feedback- und Führungskultur


Interview mit der Führungskraft Thomas Odenhoven, studierter Betriebswirt und Personalleiter bei der Prysmian Group (Weltmarktführer in der Kabelproduktion) zu den Themen "Konfliktmanagement" und "Feedback-Kultur".

IKuF:
Sehr geehrter Herr Odenhoven, Sie sind Personalleiter eines Unternehmens aus der Kabelindustrie mit 370 MitarbeiterInnen. Welchen Stellenwert hat das Thema „Konfliktmanagement" in Ihrem beruflichen Alltag?

Odenhoven:
In meinem beruflichen Alltag als Personalleiter stoße ich an allen Ecken und Enden auf Konflikte. Ich vertrete die Strategien der Unternehmensleitung, trete hier also in der Rolle des Arbeitgebers auf, muss aber auf der anderen Seite auch dafür sorgen, dass die Mitarbeiter sich gerecht behandelt fühlen und motiviert sind. Mitarbeiter haben nicht selten ganz andere Vorstellungen und Erwartungen, was ihren Arbeitsplatz und die Rahmenbedingungen angeht, als der Arbeitgeber. Da kann man es nicht immer allen recht machen, und Konflikte sind dabei vorprogrammiert.

Auch in der engen Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat bleibt es nicht aus, dass wir Konfliktsituationen gegenüberstehen, die wir in – teilweise zähen und umkämpften, aber stets fairen – Verhandlungen zu einer konstruktiven Lösung bringen.

IKuF:
Herr Odenhoven, was macht für Sie eine konstruktive Feedback-Kultur aus? Und wie würden Sie die Führungskultur in dem Unternehmen, für das Sie tätig sind, beschreiben?

Odenhoven:
Wir bei Prysmian legen großen Wert auf eine offene und dialogorientierte Führungs- und Feedbackkultur. Um sämtliche Aspekte der Zusammenarbeit zu berücksichtigen, setzen wir auf die Anwendung zweier unterschiedlicher Feedback-Instrumente. Das eine ist die jährliche Leistungsbewertung, die sich an den Kriterien des geltenden Tarifvertrags orientiert. Hier bekommen die Mitarbeiter klares Feedback zu ihrer Leistungsentwicklung, welches in einem Punktesystem quantifiziert wird. Daraus ergibt sich letztlich die Höhe der monatlichen Leistungszulage.

Das andere ist ein Instrument zur Vereinbarung von Zielen, welches im Jahreszyklus mehrere Dialog-Schritte vorsieht. Zunächst werden in einem gemeinsamen Gespräch die Jahresziele für jeden Einzelnen vereinbart, dann ist unterjährig ein so genannter "Continuous Feedback"-Prozess vorgesehen, bevor am Jahresende ein Feedback-Gespräch zur Bewertung der Jahresziele stattfindet. Natürlich bekommt der Mitarbeiter in jedem dieser Schritte Gelegenheit, seinerseits Feedback zu geben und eigene Vorschläge und Ideen einzubringen.

IKuF:
Laut der Gallup-Studie 2014 sind nur 16 Prozent der Arbeitnehmer bereit, sich freiwillig für die Ziele ihrer Firma einzusetzen. 67 Prozent der
Deutschen machen nur "Dienst nach Vorschrift" und 17 Prozent haben sogar innerlich gekündigt. Wo setzen Sie an, diese „verlorenen Mitarbeiter“ zu gewinnen? Mit welchen Maßnahmen versuchen Sie, die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter zu erhöhen?

Odenhoven:
Zunächst einmal: Ich kann diese Zahlen für unser Unternehmen nicht bestätigen. Aus vielen Gesprächen mit Mitarbeitern aller Ebenen weiß ich, dass man sich überall sehr für das Unternehmen und den Erfolg einsetzt.

Wir binden die Mitarbeiter aktiv in die Ziele und Strategien des Unternehmens ein. Jeder Vorgesetzte hat dabei die Aufgabe, seine Jahresziele auf seine Mitarbeiter herunter zu kaskadieren. Das bedeutet, dass der Chef seine Mitarbeiter an seinen Aufgaben beteiligt und im Idealfall mit ihnen gemeinsam daran arbeitet. Letztlich stellen wir auf diese Weise sicher, dass die Unternehmensziele von "oben nach unten" transparent gemacht werden und jeder Mitarbeiter im Rahmen seiner Rolle zu einem gewissen Teil dazu beitragen kann. Die Mitarbeiter spüren dadurch eine gewisse Wertschätzung und sind bereit, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen.

IKuF:
In jedem Betrieb gibt es kleinere oder größere Konflikte. Mitarbeiter lassen sich als Folge belastender Konflikte am Arbeitsplatz teilweise krank schreiben und werden durch Konflikte demotiviert. Einige kündigen sogar direkt oder „innerlich“. Welche Maßnahmen umfasst das Konflikt-
management in „Ihrem“ Unternehmen.

Odenhoven:
In vielen Betrieben ist es üblich, dass sich die Mitarbeiter im Falle von Konflikten an den Betriebsrat wenden – so auch bei uns. Der Betriebsrat nimmt den Konflikt auf und sucht anschließend das lösungsorientierte Gespräch mit der Unternehmensleitung, die meistens ich als Personalleiter repräsentiere. Ich halte es demnach für äußerst wichtig, einen konstruktiven und kooperativen Umgang mit dem Betriebsrat zu pflegen.

Das ist mir in meiner beruflichen Laufbahn zum Glück immer gelungen, und auch bei Prysmian konnte ich eine dialog- und lösungsorientierte
Gesprächskultur zwischen den Betriebsparteien etablieren. Wir tauschen uns regelmäßig – fast täglich – über sowohl alltägliche Konflikte im Betrieb als auch strategische Fragestellungen, wie z.B. neue Betriebsvereinbarungen, aus. Damit ist in Sachen "Konfliktmanagement" schon viel gewonnen.

Doch auch der direkte Weg in die Personalabteilung steht den Mitarbeitern bei Bedarf offen. Dies wird häufig genutzt, und die Beschäftigten wissen, dass sie Konflikte nicht lange mit sich herumtragen müssen, sondern offen und vertraulich mit den Mitarbeitern der Personalabteilung besprechen können.

IKuF:
Sie sprachen Konflikte an, die sogar bis zum Betriebsrat  bzw. zur Personalabteilung gelangen. Das sind sehr wahrscheinlich bereits heftig eskalierte Konflikte. Und diese bilden damit nur einen  kleinen Teil der Konflikte im Unternehmen ab. Bekommen Sie als Personaler etwas von Konflikten mit, die nicht auf diese Ebene ausgetragen werden? Anders gefragt: Erhalten Sie Informationen darüber, wie erfolgreich die Führungskräfte „Ihres“ Unternehmens Konflikte mit Mitarbeitern lösen und mit welchem Ertrag diese in Mitarbeiter-Mitarbeiter-Konflikte eingreifen?

Odenhoven:
Ich würde nicht sagen, dass die Konflikte, die an den BR gelangen, bereits heftig eskaliert sind. Natürlich gibt es auch kleinere Konflikte, die im Werk untereinander gelöst werden, aber davon bekomme ich nichts mit, und dafür bin ich auch nicht zuständig. Dies liegt dann in der Kompetenz der Schichtleiter und Abteilungsleiter, diese Konflikte zu lösen.

Man muss sich den Betriebsrat auch nicht als hochstehende Instanz vorstellen, der nur im Eskalationsfall konsultiert wird. Der freigestellte BR-Vorsitzende ist ehemaliger Schichtleiter und mit den Arbeitern auf einer kollegialen Duz-Ebene miteinander verbunden. Er verbringt den
Großteil des Tages in den Werkshallen. Da liegt es nahe, dass er die erste Anlaufstelle bei Konflikten aller Art ist, sofern sie sich nicht direkt zwischen den Konfliktbeteiligten lösen lassen.

Aber wie gesagt, viele Konflikte werden auch direkt auf Shop Floor Ebene gelöst. Daher achten wir bei der Auswahl unserer Führungskraft auch
verstärkt auf Eigenschaften wie Kommunikationsfähigkeit, Empathie, Moderationsfähigkeit und Lösungsorientierung. Wichtig ist uns aber auch, dass die Führungskräfte aus dem eigenen Lager kommen und die Basis – Maschinen, Produkte, Prozesse – gut kennen. Das erleichtert das Verständnis für die Probleme auf der unteren Ebene und verhilft ihnen, Konfliktsituationen richtig einzuschätzen.

IKuF:
Zum Abschluss unseres Gesprächs möchte ich Sie bitten, spontan die folgenden Sätze zu vervollständigen.

„Als Führungskraft ist es entscheidend, dass ...

Odenhoven:
...man stets die Ruhe und Übersicht behält. In guten und ruhigen Zeiten macht sich das nicht bemerkbar, aber in stürmischen und hektischen Zeiten brauchen die Mitarbeiter eine stabile Führungskraft, die die Situation angemessen bewertet, Handlungsalternativen analysiert und schließlich mit kühlem Kopf eine wohl überlegte Entscheidung trifft. Und nicht zuletzt den Mitarbeitern das Gefühl gibt, dass sie sich jederzeit auf die Führungskraft
verlassen können."

IKuF: 
„Wenn es bei mir in meiner Abteilung kleine Konflikte gibt, dann ...

Odenhoven:
"...führe ich zunächst 4-Augen-Gespräche mit den Beteiligten, um mir einen Überblick über die unterschiedlichen Perspektiven zu verschaffen. Dann bewerte ich in Ruhe die Gesamtsituation und treffe eine Entscheidung, wie dem Konflikt zu begegnen ist. Dies wird dann in einer sachlichen Atmosphäre mit allen Beteiligten besprochen, wobei ich versuche, eine positive Grundstimmung  zu erzeugen."

IKuF:
„Erfolgreiches Konfliktmanagement ist, wenn ...

Odenhoven:
....alle Mitarbeiter das Vertrauen haben, dass sie sich im Falle eines Konfliktes an die jeweilige Vertrauensperson wenden können, die sich lösungsorientiert um ihr Anliegen kümmert. Das kann der Vorgesetzte, der Personalleiter oder der Betriebsrat sein – Hauptsache, alle sind mit den Prinzipien des Konfliktmanagements vertraut."

IKuF:
Herr Odenhoven, vielen Dank für das Gespräch.

© IKuF 2015

Interview mit Personalleitung: Demovationsfaktoren gezielt entgegenwirken


Das Unternehmen GIRA erhielt das Siegel "TOP Nationaler Arbeitgeber" 2015, ist Gewinner beim Wettbewerb "Great Place to Work" 2015 und ausgezeichneter Ausbildungsbetrieb (Quelle).

IKuF:
Sehr geehrte Frau Dr. Kirksaeter, Sie sind Leitung Personalentwicklung bei der Gira, Giersiepen GmbH & Co. KG. Zu Ihren Verantwortungs-
bereichen zählt die Führungskräfteentwicklung, das interne Seminarangebot und die kaufmännische Ausbildung, Außerdem das Trainee-
programm und die unternehmensweite Ausbildung in der Gira Verbesserung („Kata“) – um nur einige Ihrer Tätigkeitsfelder zu
benennen. Die Führung spielt eine zentrale Rolle für den Unternehmenserfolg und die Umsetzung der Unternehmensziele. Wie würden Sie die
Führungskultur bei Gira beschreiben?

Dr. Kirksaeter:
Im Gira Führungssystem sind zentrale Werte wie Verantwortung, Verbindlichkeit, Veränderungswille und Respekt schriftlich verankert. Diese Werte sind mit konkreten Regeln für die Zusammenarbeit hinterlegt, z.B. „Ich rede mit Anderen, nicht schlecht über Andere“ oder „Ich treffe konkrete Vereinbarungen und halte sie ein.“ Jeder Mitarbeiter ist in seinem Einflussbereich verantwortlich für die besondere Zufriedenheit unserer Kunden, für den professionellen und fairen Umgang mit Dienstleistern sowie für sein Handeln im Sinne unserer Unternehmenskultur, um nur einige Beispiele zu nennen. Und ich glaube auch, sagen zu können, dass dies weitgehend so gelebt wird. Hier sind die Führungskräfte wichtige Vorbilder, was hohe Ansprüche an die Selbstreflektion und die persönliche Integrität stellt. Gutes Management ist zwar wichtig, reicht aber nicht aus.

IKuF:
Häufige Jobwechsel gehören mittlerweile zum allgemeinen Erscheinungsbild in Lebensläufen. – Was sind die Gründe für neue Mitarbeiter, in Ihrem Unternehmen zu bleiben?

Dr. Kirksaeter:
Die durchschnittliche Verweildauer unserer Mitarbeiter beträgt ca. 12 Jahre, was für ein Unternehmen unseren Zuschnitts hoch ist. Es muss also gute Gründe geben, bei Gira zu bleiben. Vordergründig sind dies Unternehmensleistungen wie übertariflichen Löhne und Gehälter, betriebliche Altersversorgung und hochkarätige Weiterbildung für alle Mitarbeiter. Es kommt unser Sportangebot hinzu, die Kita, Betriebsfeiern, usw. Die Marktbedeutung des Unternehmens sowie unsere schönen und intelligenten Produkte könnten hier auch eine Rolle spielen. Dadurch allein entsteht jedoch noch keine emotionale Bindung. Mitarbeiter begeistern sich für „ihr“ Unternehmen Gira, weil sie hier Vertrauen und Respekt im Umgang miteinander erwarten können; weil ihnen als ganzer Person Wertschätzung entgegen gebracht wird; weil sie auf engagierte Kollegen treffen,
mit denen sie etwas bewegen können, und weil unternehmerischer Freiraum verantwortlich genutzt werden kann.

IKuF:
Mit welchen Maßnahmen versuchen Sie, die Mitarbeitermotivation zu erhöhen?

Dr. Kirksaeter:
Mit der Formulierung tue ich mich ein wenig schwer. Gedanklich bin ich hier eher bei Fredmund Malik und Reinhard Sprenger: man kann Menschen nicht von Außen motivieren, sondern bestenfalls ihre Demotivation vermeiden. Und was demotiviert Menschen? Wenn sie nicht gesehen werden, wenn sie sich nicht entfalten dürfen, wenn Versprechen nicht eingehalten werden, wenn ihr Einsatz nicht wertgeschätzt wird, wenn sie keine Rückmeldung bekommen, wenn man sich keine Mühe gibt, Zusammenhänge zu erklären, damit das Tun einen Sinn ergibt, und so weiter. Hier kann die Personalentwicklung Führungskräfte dabei unterstützen, solchen Demovationsfaktoren gezielt entgegen zu wirken. Das ist mit PE-Programmen
nach Gießkannenprinzip natürlich nicht leistbar. Vielmehr muss jede Situation individuell gut analysiert und verstanden werden, um ein sinnvolles Interventionsbündel schnüren und die Umsetzung begleiten zu können. Das ist aufwendig, aber nachhaltig. Und es erfordert die Bereitschaft aller Beteiligten, sich vom traditionell-hierarchischen Führungsverständnis wieder ein Stück mehr zu verabschieden. Die „demokratische“ Organisation ist keine Fiktion mehr. Und wir tun gut daran, herauszufinden, was das für uns als Menschen, als Generation oder als Unternehmen bedeuten kann.

IKuF:
„Meine Arbeitsmotivation in der Personalentwicklung ist …“

Dr. Kirksaeter:
„ … mich darüber zu freuen, dass die Saat aufgeht.“

IKuF:
„Als Führungskraft ist für mich entscheidend, dass …“

Dr. Kirksaeter:
„… meine Mitarbeiter mir vertrauen.“

IKuF:
„Erfolgreiches Konfliktmanagement ist, wenn ...

Dr. Kirksaeter:
„… dadurch strukturelle Fehler aufgedeckt und beseitigt werden können.“

IKuF:
Sehr geehrte Frau Dr. Kirksaeter, ich danke Ihnen für das Interview.

© IKuF 2015

Interview mit Führungskraft: Feedback hat starke Auswirkungen auf Mitarbeiter


Interview mit der Führungskraft Stefan Alpen, Bezirksdirektor bei der Versicherung Die Continentale

Am 07. August 2012 wurde Stefan Alpen, Bezirksdirektor beim Versicherungsunternehmen Die Continentale, von Dr. Müller (IKuF) interviewt. Herr Alpen leitet zwei Filialen. Der Versicherungsfachmann ist Volljurist und 41 Jahre alt.

IKuF:
Sehr geehrter Herr Alpen, bleibt im beruflichen Alltag – zwischen den vielen Terminen – genug Zeit für ein Feedback an Ihre Mitarbeiter? Oder wünschen Sie sich hierfür mehr Zeit?

Stefan Alpen:
In der Regel bleibt zu wenig Zeit, da unser Tagesgeschäft ob der vielen Kundenkontakte von der Öffnung bis zur Schließung des Büros kaum Raum hierfür lässt.

IKuF:
Welche Bedeutung hat Ihrer Einschätzung nach das Feedback-Geben für die Mitarbeiter-Motivation?

Stefan Alpen:
Mir ist klar, dass sowohl negatives wie positives Feedback starke Auswirkungen auf meine Mitarbeiter hat. Ich achte darauf, zufriedene Mitarbeiter zu haben.

IKuF:
Wenn Führungskräfte im Alltagsgeschäft richtig Feedback geben, zahlt sich das für das jeweilige Unternehmen aus. Nicht konstruktives
Feedback einer Führungskraft hat andererseits negative Auswirkungen: Mitarbeiter machen z.B. nur noch Dienst nach Vorschrift und die
Mitarbeiterbindung ans Unternehmen ist gering. Glauben Sie, dass Unternehmen in Ihrer Branche auf  diese Problemlage angemessen reagieren?

Stefan Alpen:
Ich denke: Wie in jeder Branche ist auch die Versicherungsbranche stets bemüht, sich zu verbessern.

IKuF:
Ein Gedankenspiel: Wenn Sie die Macht oder Kraft hätten, allen Führungskräften Ihrer Branche eine bestimmte Führungsfähigkeit zu geben.  Welche wäre das?

Stefan Alpen:
Es wäre die Empathie.

IKuF:
Zum Abschluss unseres Gesprächs möchte ich Sie bitten, spontan die folgenden Sätze zu vervollständigen.
„Als personalverantwortliche Führungskraft ist es entscheidend,  dass ... "

Stefan Alpen:
"... ich für ein gutes Arbeitsklima sorge."

IKuF:
„Erfolgreiches Feedback-Geben heißt, ... "

Stefan Alpen:
"... Positives hervorzuheben und Negatives konstruktiv zu verbessern."

IKuF:
„Wenn der Vorgesetzte konstruktiv Feedback gibt, ... "

Stefan Alpen:
"... zeigt er Wege zur Verbesserung auf."

IKuF:
Sehr geehrter Herr Alpen, ich bedanke mich für das Gespräch. 

© IKuF 2012

Interview mit Führungskraft, Arzt und Vorstandsmitglied des ÄDA: Führung hat Einfluss auf die Patienten

Am 08. November 2011 führte Dr. Müller, Leiter des Instituts IKuF, ein Interview mit dem renommierten Arzt Norbert K. Mülleneisen, Vorstandsmitglied im Ärzteverband Deutscher Allergologen (ÄDA).

Herr Mülleneisen (56 Jahre) ist Facharzt für die Bereiche Innere Medizin, Allergologie, Lungen- und Bronchialkunde sowie Sportmedizin. Er leitet eine Arztpraxis in Leverkusen mit 10 Mitarbeitern und ist Gründer des dortigen Asthma- und Allergie-Zentrums.

 norbert mlleneisen


IKuF:

In jedem Betrieb gibt es kleinere oder größere Konflikte. Zum Teil ist der Vorgesetzte direkt beteiligt, zum Teil handelt es sich um Konflikte unter Mitarbeitern. Sehr geehrter Herr Mülleneisen, Sie sind als Arzt mit eigener Praxis Führungskraft. Welchen Stellenwert hat das Thema „Konfliktmanagement" in Ihrem beruflichen Alltag?

Mülleneisen:
Ein sehr hohen und zwar präventiv. Es geht mir dabei im Wesentlichen darum, ein Klima zu schaffen, in dem Konflikte offen ausgesprochen und Fehler offen zugegeben werden können – ohne jede Angst vor Sanktionen. Es geht mir ja nicht darum, Mitarbeiter zu bestrafen, sondern darum Fehler zu erkennen und abzustellen. Dann gibt's auch keine Konflikte - oder deutlich weniger. Ich habe z.B. einmal einer Mitarbeiterin, die einen schlimmen Fehler gemacht hatte, einen Blumenstrauß geschenkt, weil sie den Fehler offen zugegeben hatte. Das Vertrauen, einen Fehler zuzugeben, ist das, was ich brauche.

IKuF:
Herr Mülleneisen, Sie betonen beim Konfliktmanagement die Bedeutung einer konstruktiven Feedback-Kultur. Wenn ich es richtig verstehe, praktizieren Sie einen Führungsstil, der sich als konstruktive Führungskommunikation beschreiben lässt. Wie würden Sie Ihren Stil des Führens
beschreiben? Was macht ihn aus?

Mülleneisen:
Ich habe keinen Namen dafür. Ich versuche einfach regelmäßig mit allen Mitarbeitern zu reden und auch privat zu reden. Nicht, dass ich eine Freundschaft anstrebe. Das wäre falsch. Ich bin der Chef und gebe die Richtung vor. Ich duze auch niemanden, außer meinem Arztkollegen. Wir haben regelmäßig 1x pro Woche eine Teambesprechung, in der alle Probleme besprochen werden. Einmal pro Quartal haben wir einen Fortbildungstag. Jeder Mitarbeiter hat konkrete Zuständigkeiten und kann auch weitgehend selbständig arbeiten. Ich kontrolliere nur im Rahmen des QM  (Anm. d. Red.: Qualitätsmanagement).
Alle Mitarbeiter werden regelmäßig zu Fortbildungen geschickt. Wir machen Betriebsausflüge und Weihnachtsfeiern. Alle Mitarbeiter, die wegen Schwangerschaft oder aus anderen Gründen unsere Praxis verlassen haben, halten noch Kontakt zu uns. Drei Mitarbeiterinnen sind wieder
zu uns zurückgekommen, nach dem sie woanders gearbeitet haben. Unser Betriebsklima kann nicht so schlecht sein.

IKuF:
Mitarbeiter lassen sich als Folge eines Konflikts am Arbeitsplatz teilweise krank schreiben – Atemwegserkrankungen, Herz- und Kreislauferkrankungen, Depressionen, auch psychosomatische Krankheitsbilder. Aus Ihrer Sicht als langjähriger Internist: Welche Rolle spielen Konflikte am Arbeitsplatz als Ursache für Krankschreibungen? Bekommt man es als Arzt überhaupt mit, wenn ein beruflicher Konflikt der Grund für eine Erkrankung ist?

Mülleneisen:
Nein, das bekomme ich nicht immer mit. Es ist nur so, dass manchmal die Schilderung der Schwere der Beschwerden nicht zu den objektiven Befunden passt. Das ist bei kurzfristigen Krankschreibungen nicht immer zu hinterfragen, weil es bei der Masse unverhältnismäßig wäre. Bei wiederholten oder längeren Krankschreibungen werde ich aber aufmerksam und frage nach familiärem und beruflichem Stress als Co-Faktoren der Erkrankung.

IKuF:
Und dann berichten manche Patienten davon, dass der Grund für den Arztbesuch ein Konflikt am Arbeitsplatz war? Oder ist eine solche Offenheit eher selten?

Mülleneisen:
Das kommt schon mal vor. Dass Patienten über Konflikte am Arbeitsplatz berichten, ist aber eher selten. Wer massive Probleme hat – Mobbing z.B. – geht zum Psychiater oder Neurologen. Wer erkennbar vorübergehende Probleme hat, belästigt den Arzt nicht damit, sondern sagt: „Schreiben Sie mich bitte wegen Erkältung 3 Tage krank."

IKuF:
Im Mai dieses Jahres haben zwei Krankenkassen das Arzt-Navi bzw. den Gesundheits-Navigator eingeführt. Rund 30 Millionen Versicherte haben seitdem die Möglichkeit, alle niedergelassenen Ärzte in Deutschland zu bewerten. (Anm. d. Red.: Es gibt die Bewertungsbereiche "Praxis und Personal", "Arztkommunikation", "Behandlung" und "Gesamteindruck".)
Die Art und Weise, wie Ärzte ihre Mitarbeiter führen, hat direkten Einfluss auf die Kunden – die Patientenzufriedenheit. Die Patientenzufriedenheit wiederum hat über das Arzt-Navi Auswirkungen auf die betriebswirtschaftlichen Zahlen. Denn die „Kunden" stimmen mit den Füßen ab. Glauben Sie, dass sich niedergelassene Ärzte vor diesem Hintergrund häufiger zum Themenkomplex „Mitarbeiterführung und Konfliktmanagement" fortbilden lassen werden?

Mülleneisen:
Die Ausgangsprämisse ist falsch. Es ist praktisch egal, ob meine Patienten zufrieden sind oder nicht, sie haben bei mir als Facharzt kaum die Wahl einen anderen Arzt aufzusuchen. Die KV-Zahlungen sind von ganz vielen Faktoren abhängig, die Patientenzahl ist nur eine von mehreren Einflussgrößen. Nein, das Arzt-Navi hat vermutlich überhaupt keine Auswirkungen auf das Arztverhalten. Es bekommt jeder Arzt die Patienten, die zu ihm "passen". Fortbildung zum Thema Konfliktmanagement ist meines Erachtens bei Ärzten immer nur dann gewünscht, wenn es ein akutes Problem gibt.

IKuF:
Zum Abschluss unseres Gesprächs möchte ich Sie bitten, spontan die folgenden Sätze zu vervollständigen. „Wenn es im Unternehmen viele kleine Konflikte gibt, ... "

Mülleneisen:
„ ... lohnt ein Betriebsausflug mit vielen kleinen Gesprächen."

IKuF:
„Erfolgreiches Konfliktmanagement ist, wenn ... "

Mülleneisen:
„ ... alle Seiten zufrieden sind und gerne arbeiten kommen."

IKuF:
„Als Führungskraft ist es entscheidend, dass ... "

Mülleneisen:
„ ... man selber Spaß an der Arbeit hat."

IKuF:
Herr Mülleneisen, ich freue mich, dass Sie sich für das Gespräch Zeit genommen habe. Vielen Dank für das Interview.                                                        

© IKuF 2011

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