Der Leitsatz des IKuF

« Wir wissen nicht, welche Probleme im Miteinander Ihnen gerade begegnen,
aber das IKuF hat das Know-how, diese erfolgreich zu meistern. »

Veröffentlichungen des IkuF Instituts

Interviews | Artikel | Podcasts

Ende der Homeoffice-Pflicht: Worauf Chefs jetzt achten müssen (55.)


Dr. Timo Müller (IKuF) als Interviewpartner für Artikel, der in zahlreichen Zeitungen, Zeitschriften und auf Internetplattformen veröffentlicht wurde:

"Ende der Homeoffice-Pflicht: Neue Regeln bei der Rückkehr und worauf Chefs jetzt achten müssen"   (web.de)

"Alles zurück auf Los? Was nun für die Rückkehr ins Büro gilt"   (Die Zeit)

"Ende des Homeoffice-Pflicht: Was nun für die Rückkehr ins Büro gilt"   
(Redaktionsnetzwerk Deutschland)

Hier finden Sie den Artikel         Oder alternativ hier

u.a. mit Antworten auf die folgenden Fragen:

  • Sind nach Monaten Isolation im Homeoffice jetzt Konflikte programmiert?

  • Ich bin mit der aktuellen Situation nicht zufrieden. Wie sage ich es meiner Führungskraft?


Beispielhafte Zeitungen/Internetportale (über 50), die den Artikel veröffentlicht haben:

Handelsblatt, Focus, Frankfurter Rundschau, Die Zeit, Hamburger Abendblatt, Redaktionsnetzwerk Deutschland, Merkur, rtl.de, t-online.de, Apotheken-Umschau, Neue Presse Coburg, Kölner Stadtanzeiger, MSN, Aachener Zeitung, web.de, Frankenpost, Nordkurier, Schleswig-Holsteinischer Zeitungsverlag.de, Schweriner Volkszeitung, Die Rheinpfalz, Peiner Allgemeine, Waldeckische Landeszeitung,   Südthüringen,  fuer-gruender.de, RP-Online, Kieler Nachrichten,  Rheinpfalz.de, Weser Kurier, Nordkurier, stimme.de, Westdeutsche Zeitung, Oberhessische Presse, Neue Westfälische, Hersfelder Zeitung, thewordnews.net, kurier.de, anwaltsregister.de, mobil.lokal26.de, de.finance.yahoo.com etc.

Wo bekommen Vorgesetzte ehrliches und kritisches Feedback? (54.)


Dr. Timo Müller (IKuF) als Interview-Partner im Artikel der Deutschen Universitätszeitung (DUZ) - Magazin für Wissenschaft und Gesellschaft:
"Dünne Luft - Wo bekommen Vorgesetzte ehrliches und kritisches Feedback?"

Artikel lesen (kostenpflichtig)

Ein kurzer Ausschnitt aus dem Artikel:

"Dass genau das vielen Mitarbeitenden (...) nicht leicht fällt, sieht der Konfliktrainer Dr. Timo Müller, Buchautor und Leiter des privaten Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF), auch in den hierarchischen Strukturen begründet. So schluckten viele Doktoranden ihre Karriere zuliebe kritische Rückmeldungen lieber herunter, aus Sorge, in ihrer wissenschaftlichen Arbeit weniger gefördert zu werden. Den Führungskräften wiederum fehle Bewusstsein dafür, was Führung und was Konfliktmanagement bedeute (...)".

Kollegen-Rivalität als Ansporn? (53.)


Dr. Timo Müller (IKuF) als Interview-Partner im Artikel:
"Konflikte im Team – Arbeitsplatz: Kollegen-Rivalität als Ansporn?"

Lesen Sie hier mehr


Beispielhafte Zeitungen/Internetportale, die den Artikel veröffentlicht haben:

DIE ZEIT, FOCUS, Handelsblatt, Süddeutsche Zeitung, Frankfurter Rundschau

- Schleswig-Holsteinischer Zeitungsverlag (zahlreiche Zeitungen), Kieler Nachrichten, fehmarn24.de, 24hamburg.de, boyens-medien.de (Heide), Schweriner Volkszeitung, Nordwest-Zeitung (Oldenburg), Peiner Allgemeine, www.kreiszeitung.de (Syke), Hannoversche Allgemeine Zeitung, Neue Presse (Hannover, Lokal26.de (Wilhelmshavener Zeitung), Göttinger Tageblatt, Wolfsburger Allgemeine, Leinetal24.de

- Westdeutsche Zeitung, Radio Essen, Press-Reader der Rheinischen Post, radio vest (Recklinghausen), Radio Herne, Radio Oberhausen, Westfälische Nachrichten, Westfälischer Anzeiger, come-on.de (Lüdenscheid), radio912.de (Dortmund), Antenne Unna, Hellwegradio (Kreis Soest), Radio Herford, Lippische Landes-Zeitung, Radio Lippewelle Hamm, Antenne Münster, Radio mk (Iserlohn), Radio wmw (Kreis Borken), Dülmener Zeitung, Sauerland-Kurier, Radio Sauerland, Radio Kiepenkerl (Kreis Coesfeld), Radio MK (Iserlohn/Märkischer Kreis), Radio Bielefeld, Radio Westfalica, Radio Hochstift, Radio Gütersloh

- Antenne Niederrhein, Aachener Zeitung, Aachener Nachrichten, Antenne Aachen, Radio Rur (Düren), Radio Euskirchen, Radio Mülheim, Radio Leverkusen, Kölner Stadtanzeiger, Kölnische Rundschau, Radio Köln, General-Anzeiger-Bonn, Radio Bonn, Radio RSG (Solingen), 

- Berliner Zeitung, Märkische Allgemeine Online (Brandenburg), Mitteldeutsche Zeitung, Volksstimme (Magdeburg), InSüdthüringen.de, Dresdner Neueste Nachrichten, Freie Presse (Chemnitz/Erzgebirge/Vogtland/Sachsen), Sächsische Zeitung

- Frankfurter Neue Presse, Mittelhessen.de (Wetzlar), Main-Ding.de, Oberhessische Presse (Marburg), Gießener Anzeiger, Wiesbadener Kurier, Waldeckische Landeszeitung (Korbach), Wetterauer Zeitung, Hersfelder Zeitung, Fuldaer Zeitung, Mainpost

- Rhein-Neckar-Zeitung, Eßlinger Zeitung (bei Stuttgart), Mannheimer Morgen, Echo24.de (Heilbronn), Trierischer Volksfreund, Wormser Zeitung, Rhein-Zeitung (Koblenz), ka-news (Karlsruhe), Allgemeine Zeitung (Mainz), Rheinpfalz.de

- Münchner Merkur, Kuriververlag, Hallo München, Frankenpost (Oberfranken), Neue Presse (Coburg), Augsburger Allgemeine, Südkurier (Konstanz), karriereregion-bayreuth.de, chiemgau24.de, Berchtesgadener Anzeiger (Traunstein), wasserburg24.de (Wasserburg am Inn), BGLand24.de (Berchtesgadener Land), Traunsteiner Tagblatt, Wasserburg24.de

- ch.trend365.net (Schweiz), Costa Nachrichten (Costa Blanca), newsstral.com (Palma de Mallorca)

- diekariereleiter.de, bing-news, finanzen100.de, streiflichter.com, come-on.de, arcor.de, gloonabot.de, allesprofis.de, live.vodafone.de

etc.

PERSONALWIRTSCHAFT: HR als Schlichter bei Führungskräfte-Gerangel (52.)


Artikel bei PERSONALWIRTSCHAFT, Dr. Timo Müller (IKuF):
"HR als Schlichter bei Führungskräfte-Gerangel"

Lesen Sie hier mehr

 

WirtschaftsWoche veröffentlicht Auszug aus Buch "Bevor der Sturm beginnt" (51.)


Veröffentlicht vom Management-Blog der Wirtschaftswoche:

"Buchauszug Timo Müller: 'Bevor der Sturm beginnt. Wie Führungskräfte effektiv Konflikte verhindern und bewältigen.'"

Lesen Sie hier mehr

www.bevor-der-sturm-beginnt.de

 

WirtschaftsWoche: Neid auf Top-Performer – Wie als Führungskraft handeln? (50.)


Dr. Timo Müller (IKuF) als Interviewpartner für den Artikel der Wirtschaftswoche: 
"Management – Warum Top-Performer oft mit dem Neid der Kollegen zu kämpfen haben und was Vorgesetzte tun können"

Ausgabe 40, 27.09.2019 der WirtschaftsWoche:
"In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die produktiver sind als ihre Kollegen. Statt Anerkennung erhalten sie dafür oft Missgunst. Führungskräfte sollten gegensteuern – und Neid gar nicht erst entstehen lassen."

Zum gleichen Artikel - online (kostenpflichtig):
"Neid im Büro - Wie Top-Performer Team-Player bleiben"

Was im Umgang mit aufbrausenden Kollegen hilft (49.)


Dr. Timo Müller (IKuF) als Interviewpartner für Artikel, der in zahlreichen Zeitungen
Zeitschriften und auf Internetplattformen veröffentlicht wurde:
"Nicht wegducken – Was im Umgang mit aufbrausenden Kollegen hilft"

Hier finden Sie den Artikel


Beispielhafte Zeitungen/Internetportale, die den Artikel veröffentlicht haben:

Focus, Handelsblatt, t-online.de, finance-yahoo.com, businessinsider.de

Hamburger Abendblatt, Schleswig-Holsteinischer Zeitungsverlag, Kieler Nachrichten, Jobwoche (Norderstedt), Fehmarn24.de, boyens-medien.de (Heide), Lübecker NachrichtenSchweriner Volkszeitung, Norddeutsche Neueste Nachrichten (Rostock), Wilhelmshavener Zeitung, Nordwest-Zeitung (Oldenburg), Ems-Fechte-Surfer (Nordhorn), leinetal24.de, www.kreiszeitung.de (Syke), Altmark Zeitung/Isenhagener Kreisblatt (Uelzen)

Westdeutsche Zeitung, Radio Essen, Radio Bochum, Westfälische Nachrichten, Westfälischer Anzeiger, radio91.2.de (Dortmund), Antenne Unna, Neue Westfälische/Bielefelder Tageblatt, Radio Bielefeld, Soester Anzeiger, Hellwegradio (Kreis Soest), Radio Lippe, Lippische Landes-Zeitung, Radio Lippewelle Hamm, Allgemeine Zeitung (Münsterland), Radio wmw (Kreis Borken), Dülmener Zeitung, Sauerland-Kurier, Radio Kiepenkerl (Kreis Coesfeld), Radio MK (Iserlohn/Märkischer Kreis)

- Welle Niederrhein, Radio 90.1 (Mönchengladbach), Aachener Zeitung, Aachener Nachrichten, Radio Rur (Düren), Radio Euskirchen, Radio Erft, Antenne Düsseldorf, Radio Neandertal (Mettmann), Radio Leverkusen, Kölner Stadtanzeiger, Kölnische Rundschau, Radio Köln, General-Anzeiger-Bonn, Radio Bonn, Radio Siegen, Siegerlandkurier

Berliner Morgenpost, Berliner Zeitung, Mitteldeutsche Zeitung, Volksstimme (Magdeburg), InSüdthüringen.de, Dresdner Neue Nachrichten, Freie Presse (Chemnitz/Erzgebirge/Vogtland/Sachsen), Lausitzer Rundschau (Cottbus), Lausitzer VerlagsService

Frankfurter Rundschau, Lampertheimer Zeitung (Mainz), Mittelhessen (Wetzlar), Lauterbacher Anzeiger/Gießener Anzeiger (Gießen), extratipp.com (Frankfurt/Hessen), Wiesbadener Kurier, Wiesbadener Tagblatt, Waldeckische Landeszeitung (Korbach), Wetterauer Zeitung, Hersfelder Zeitung, Werra-Rundschau, echo-online.de (Darmstadt)

Mannheimer Morgen, Echo24.de (Heilbronn), Trierischer Volksfreund, Wormser Zeitung, Rhein-Zeitung (Koblenz), allesprofis.de (Saarbrücken/Trier)

Süddeutsche ZeitungMünchner Merkur, Hallo München, Mainpost (Würzburg), Frankenpost (Oberfranken), Neue Presse (Coburg), Donaukurier (Ingolstadt), Augsburger Allgemeine, Kreisbote (Weilheim), Südkurier (Konstanz), Rosenheim24.de, chiemgau24.de, mangfall24.de (Bad Aiblingen), Berchtesgadener Anzeiger (Traunstein), wasserburg24.de (Wasserburg am Inn), Innsalzach24,de (Inn-Salzach/Oberbayern), BGLand24.de (Berchtesgadener Land)

- newsstral.com (Palma de Mallorca), anygator.com (Dublin/Irland)

- heute-nachrichten.eu, bundesliga.eu, the world news, msn.de

etc.

Wirtschaftswoche: Wieso es sich nicht gehört, seinen Chef zu loben (48.)


Dr. Timo Müller (IKuF) im Interview beim Management-Blog der Wirtschaftswoche:
"Drei Fragen an Führungskräfte-Coach Timo Müller: Wieso es sich nicht gehört, seinen Chef zu loben"

Hier finden Sie den Artikel

Süddeutsche Zeitung: Feedback im Job – Vorgesetzte wissen zu wenig (47.)


Dr. Timo Müller (IKuF) im Interview bei der Süddeutschen Zeitung:

Hier finden Sie den Artikel

Der Zeitungsartikel erschien online - und auch in der Ausgabe der Süddeutschen Zeitung vom 24./25.08.2019.
(Titel des Zeitungsartikels: "Durch die Blume - Ein Führungskräftetrainer leitet Feedback an Vorgesetzte weiter")

 

Wirtschaft+Weiterbildung: Überflüssige Konflikte vermeiden (46.)


Veröffentlicht als Fachartikel bei der Zeitschrift Wirtschaft+Weiterbildung. 

Hier finden Sie den Artikel

 

Xing "Klartext": Mancher Chef ist Fachexperte, aber kein Anführer (45.)


Veröffentlicht als Artikel bei Xing im Format "Klartext", in dem sich Experten äußern. 

Hier finden Sie den Artikel

Interview: Die Konflikte der Generationen – Kommunikation ist der Schlüssel (44.)


Veröffentlicht als Interview-Artikel von DIE NEWS - Das Magazin für Familienunternehmen mit Dr. Timo Müller (IKuF).

Hier finden Sie den Artikel     (Der Artikel ist seit 2021 nicht mehr zugänglich.)

Interview Karriere.at: Konflikte zu managen ist Führungsaufgabe! (43.)


"Wenn ein Konflikt bereits am Brodeln ist, ist es schwierig, die Beteiligten wieder auf soliden Grund und Boden zu bringen. Dabei könnten Führungskräfte bereits lange Zeit davor verhindern, dass es im Team überhaupt kracht – vorausgesetzt, sie bekommen es auch mit. „Konflikte entwickeln sich oft fernab der Aufmerksamkeit der Führungskraft“, sagt Konfliktexperte Timo Müller und erklärt im Interview, warum sich jeder Arbeitgeber und jede Führungskraft Konfliktprävention ins Pflichtenheft schreiben sollte."

Veröffentlicht als Interview-Artikel bei Karriere.at: 

Hier finden Sie den Artikel 

Podcast: Radio-Interview zum Sachbuch BEVOR DER STURM BEGINNT (42.)


"Wo Menschen zusammen arbeiten, ist Streit quasi vorprogrammiert. Wie lassen sich Konflikte gut bewältigen oder besser noch verhindern? Der Konfliktforscher Dr. Timo Müller hat darüber ein Buch geschrieben: 'Bevor der Sturm beginnt. Wie Führungskräfte effektiv Konflikte verhindern und bewältigen'".

"Bevor der Sturm beginnt" - EIn Interview mit Dr. Timo Müller (Konfliktmanagement-Trainer und Konfliktcoach)

Jetzt das Radio-Interview anhören
(Klicken Sie auf der Seite auf das Kopfhörer-Bild.)

Sendung:  DOMRADIO Der Tag, 08.08.2018 - 9:05 Min. - Interviewter: Dr. Timo Müller (IKuF)

CFO Forum Schweiz - CFOs empfiehlt Bevor der Sturm beginnt:
"UMSETZBAR: Sie erhalten praktischen Rat, den Sie unmittelbar in Ihrem Beruf oder im Alltag anwenden können"

Interview Handelsblatt: Konflikte lösen – Cool bleiben, weiter streiten (41.)


Dr. Timo Müller (IKuF) als Interview-Partner bei der Zeitschrift vom HANDELSBLATT: "KARRIERE - Bewerber-Guide 2018"

Hier finden Sie den Artikel     

Interview: Wie es bei Meinungsverschiedenheiten nicht zum Äußersten kommt (40.)


Veröffentlicht auf der Internetpräsenz des KRZ - Kommunales Rechenzentrum Minden-Ravensberg/Lippe.

Sommer-Interview - Das krz im Gespräch mit Dr. Timo Müller vom IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation

"Streit unter Kollegen: Schlackegabel in den Kopf gestoßen" titelte unlängst eine Tageszeitung über einen Streit zwischen zwei Kollegen auf dem Gelände einer Müllverbrennungsanlage. Derartige Streitereien sind hoffentlich eher selten - Bombenstimmung im Büro gibt es dafür häufiger im Job-Alltag. Das krz sprach mit Dr. Timo Müller vom IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation zu Tipps und Tricks, damit es bei Meinungsverschiedenheiten nicht zum Äußersten kommt. In seiner Doktorarbeit untersuchte der Instituts-Leiter die Ursachen von und die Dynamik bei verbalen Konflikten.

1. Dicke Luft im Büro, Knatsch im Job, Trouble im Team: Jeder kennt das, keiner will es - trotzdem entstehen herausfordernde Situationen im Berufsalltag. Wieso?

Die Antwort klingt ganz banal, ist aber tatsächlich äußerst komplex: Menschen sind verschieden. Am Arbeitsplatz stoßen unterschiedliche Vorstellungen aufeinander, z.B. wie eine Aufgabe bestmöglich erledigt werden kann. Oder aber, wer welche Aufgabe zu erledigen hat – Stichwort: Zuständigkeiten.
Teilweise werden auch Verhaltensweisen anders aufgenommen. Was für die eine Seite nur ein "flotter", eventuell sogar lustiger Kommentar ist, wird von der Gegenseite als Respektlosigkeit oder Angriff erlebt. Mit dem Ergebnis: negativer Stress. Es gibt unnötig "Brennstoff" für einen Konflikt.

Meine Erfahrung als Konfliktmoderator und Konfliktmanagement-Trainer ist: bei den meisten Konflikten geht es früher – von Beginn an – oder später um die Art der Kommunikation. Das Gegenüber wird als aggressiv oder zumindestens als respektlos eingestuft. Tatsächlich kann sich jeder sachlich notwendige Austausch, jede Meinungsverschiedenheit zu einem Konflikt entwickeln.

2. Konfliktlösungskompetenz: Was kann jeder selbst dazu beitragen, dass eine Meinungsverschiedenheit nicht eskaliert?

Es ist wichtig, die andere Meinung für sich stehenlassen zu können, ohne diese abzuwerten. Das, was eigentlich normal sein sollte – der respektvolle Umgang - fällt im Konflikt teilweise hinten runter. Das Gegenüber darf dann nicht mehr ausreden; es wird sich ins Wort gefallen. Grundsätzlich empfehle ich auch zunächst abwegige, inhaltliiche Beiträge mit Wertschätzung zu behandeln und diese aus einer anderen Perspektive ernsthaft zu prüfen.

3. Dritte statt Tritte: Wann sind Führungskräfte gefragt?

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können durchaus Konflikte allein regeln. Ist der Konflikt jedoch zu stark eskaliert, braucht es die Führungskraft. Leider ziehen sich an dieser Stelle manche Führungskräfte aus der Verantwortung. "Da mische ich mich nicht ein. Das ist deren Angelegenheit, nicht meine." Wenn das Unternehmen durch einen Konflikt Effektivität in der Zusammenarbeit einbüsst, Fehlzeiten entstehen und sich - als Reaktion auf den Konflikt - Leistungen verschlechtern, ist es Aufgabe der Führungskraft, aktiv zu werden – spätestens dann.

An dieser Stelle sind leider nicht wenige Führungskräfte überfordert. Sie sind in der Alltagskommunikation als Führungskraft kompetent, haben aber keine Spezial-Kenntnisse erworben, wie produktiv mit Konflikten umzugehen ist. Einige Führungskräfte handeln dann unprofessionell und verordnen einfach eine Lösung für den Konflikt. Damit ist der Konflikt aber nur oberflächlich gelöst. Er gärt im Untergrund weiter – mit negativen, wirtschaftlichen Folgen für das Unternehmen.

4. Welche Tipps empfehlen Sie Führungskräften bei Konflikten im Team?

Zunächst: Bilden Sie sich im Konfliktmanagement fort. Der erfolgreiche Umgang mit Konflikten ist ebenso komplex wie das Steuern eines PKWs. Mit ein paar Tipps, wird eine Person nicht unfallfrei fahren können. Es braucht Fachkenntnisse und praktische Übung.
Thematisch geht es darum, psychische Prozesse im Konflikt zu kennen und zu erkennen. Es geht darum die Konflikt-Ursachen – oft mehrere – zu erforschen. Und es geht darum, als Führungskraft Konflikte, die Mitarbeiter untereinander haben, zu moderieren.

 Generell empfehle ich, offen für Feedback zu sein; und ggf. auch an der eigenen Fähigkeit, Kritik annehmen zu können, zu arbeiten. Und ich rate dazu, "mit dem Ohr eng an den Mitarbeitern" zu sein. So können mögliche Konflikte schnell erkannt werden, bevor diese eskalieren. Dies setzt einen Führungsstil voraus, der darauf ausgerichtet ist, respektvoll mit Menschen umzugehen und deren Kompetenzen zum Wohle des Unternehmens einzubinden. Aggressives Verhalten in Wort oder Tonfall – auch gegenüber leistungsschwachen Mitarbeiter(innen) - ist für ein erfolgreiches Konfliktmanagement ungeeignet. Die Führungskraft sollte sachlich orientiert und damit souverän agieren. Dazu gehört auch der kompetente Umgang mit eigenen Gefühlen. Dies Alles ist in einem professioellen Konfliktmanagement-Training erlernbar

5. Die Bibel ist voll von Dissensen, die aktuellen Berichterstattungen auch. Wieso sollten Unternehmen auf externe Unterstützung setzen, wenn Konflikte anscheinend zum täglichen Miteinander gehören?

Zunächst zum Thema "Konfliktmoderation": Ein externer Experte wird nicht als verlängerter Arm der Chef-Ebene gesehen. Die Motivation, sich als konfliktbeteiligte Person in den Konfliktlösungsprozess einzubringen, ist größer. Zum zweiten ist der Fachmann geübter und erfahrener in der Moderation von Mitarbeiterkonflikten. Denn er befasst sich jeden Tag und tiefgreifender mit Konflikten. Ich selbst habe vor meiner langjährigen Konfliktmanagement-Tätigkeit im Feld der Konfliktforschung meine Doktorarbeit geschrieben und auch Konfliktforschung studiert. Ziel war es, Unternehmen mit Spezial-Kompetenzen unterstützen zu können.

Schwach eskalierte Konflikte sollte jede Führungskraft selbst bearbeiten, d.h. insbesondere moderieren können. Unabhängig davon, ob es ein Mitarbeier-Konflikt ist oder ein Konflikt, an dem die Führungskraft selbst direkt beteiligt ist. Jede Führungskraft sollte in ihrem Berufsalltag Kompetenzen des Konfliktmanagements nutzen.

6. Sie sind seit 13 Jahren Konfliktmanager (Stand 2017). Ist Ihr Berufsleben konfliktfrei? 

Jeder Mensch hat Konflikte. Dies trifft insbesondere auf den Arbeitsplatz zu, an dem wir uns unsere Mitmenschen nicht aussuchen. Ich selbst habe Konflikte, nutze aber in diesen meine Kenntnisse – auch dann, wenn starke Emotionen im Spiel sind. Mein Ziel ist es immer, Konfliikte so auszutragen, dass alle Perspektiven "gehört" werden. Fazit: Einen Konflikt konstruktiv auszutragen, ist nicht immer leicht – mit Konfliktmanagment-Kompetenzen.gelingt dies deutlich besser.

 7. Und, was begeistert Sie privat? Grundsätzlich unterstütze ich gerne Menschen dabei, neue Perspektiven zu gewinnen, handlungsfähiger zu werden und zu wachsen. Mein Tätigkeit als Trainer, Coach und Konfliktmoderator macht mir wirklich Freude.

Auszeiten von meiner beruflichen Tätigkeit finde ich beim Ausdauersport: beim Laufen und beim Basketballspielen. Bei Spaziergängen mit meiner Partnerin kann ich auch gut abschalten, um wieder "emotionale Kraft" für die anstehenden Aufgaben zu schöpfen. Ich bin überzeugt, dass es einige Konflikte weniger geben würde, wenn jeder mehr Wert auf seine eigene Regeneration legen würde. Mein Tipp: Orientieren Sie sich dabei an der simplen Frage: "Bin ich in diesem Moment eher in gereizter, aggressiver Stimmung oder bin ich vom Erleben her entspannt." Die positive Wirkung von entspannten Führungskräften auf die Leistungsbereitsschaft von Mitarbeiter(innen) ist belegt.

WirtschaftsWoche-Interview: So übersteht man als Chef einen Skandal (39.)


Veröffentlicht als Interview-Artikel in der Wirtschaftswoche: 

Hier finden Sie den Artikel      

FOCUS: Die richtigen Strategien, um Konflikte am Arbeitsplatz zu lösen (38.)


Veröffentlicht als Titelseiten-Thema "Stress im Job: Die richtigen Strategien, um Konflikte am Arbeitsplatz zu lösen" im FOCUS-Sonderheft "Deutschlands beste Arbeitgeber 2017".

Hier finden Sie den Artikel      

Fachbeitrag Didacta-Magazin: Ein Konflikt kann neue Lösungen hervorbringen (37.)


Veröffentlicht als TITELTHEMA "Stark als Team" in didacta – das Magazin für lebenslanges Lernen (Ausgabe 4/2016, S. 4-7, www. didacta-magazin.de):

Ein Konflikt kann neue Lösungen hervorbringen - Konflikte lösen und positiv sehen 

Hier finden Sie den Artikel      

 

Fachbeitrag: Wie Konfliktmanagement im Team gelingt (36.)


Veröffentlicht in "klein&groß - das Kita-Magazin" (Oldenboourg - Pädagogische Schriften).

"Jeder Konflikt ist verschieden! Wie Konfliktmanagement im Team gelingt"

Hier finden Sie den Artikel      

Das Unternehmermagazin der AOK: Strittiger Fall (35.)


Dr. Timo Müller als Interviewpartner beim Unternehmermagazin der AOK Niedersachsen.

Hier finden Sie den Artikel:  Seite 1        Seite 2

Fachbeitrag Lehrerverband: Vier Tipps für Konflikte im Lehrer(innen)-Alltag (34.)


Veröffentlicht in den Zeitschriften des Verbands Bildung und Erziehung NRW und des Verbands Bildung und Erziehung Niedersachsen:

Vier Tipps für Konflikte im Lehrer(innen)-Alltag: Wie Sie stressfreier und souveräner mit Eltern-Ärger umgehen

Den Artikel können Sie hier lesen 

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Impulse-Interview: So lernen Sie, mit Kritik von Mitarbeitern besser umzugehen (33.)


Dr. Timo Müller im Interview bei der Zeitschrift: Unternehmer-Forum: impulse - Ideen umsetzen, Werte schaffen.

Kritik von Mitarbeitern empfinden viele Chefs als lästig oder gar als Angriff. Warum es sich lohnt, die eigene Kritikfähigkeit zu verbessern - und wie Sie Kritik positiv annehmen.

Hier finden Sie den Artikel 

Konfliktmanagement im Betrieb – Richtig mit Konflikten auf der Arbeit umgehen (32.)


Interview der Zeitschrift "DeutscheHandwerksZeitung - Die Wirtschaftszeitung für den Mittelstand" mit Dr. Timo Müller (IKuF).

Den Artikel können Sie hier lesen 

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Fachartikel für health@work: Führung – Hau den Lukas (31.)


Interview der Zeitschrift health@work  – das Magazin rund um gesundes Leben und Arbeiten mit Dr. Timo Müller (IKuF).

Den Artikel können Sie hier lesen 

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IHK-Interview: Konflikte im Unternehmen verhindern – Kosten einsparen (30.)


Dr. Timo Müller im Interview beim IHK Blog: Existenzgründung .
(Der Artikel ist nicht mehr auf der Seite der IHK online.)

Wie Sie es verhindern, dass Konflikte Ihr Unternehmen wirtschaftlich schwächen – Ein Interview mit dem Konfliktmanagement-Experten Dr. Timo Müller (IKuF)

Dr. Timo Müller ist Konfliktmanagement-Experte des IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er hat Wirtschafts- und Sozialwissenschaften studiert und im Feld der Konfliktforschung promoviert. Herr Müller ist Trainer, Vortragsreferent, Berater/Coach und Autor zu den Kompetenzfeldern "Erfolgreich Konflikte managen" und "Effektiv Feedback geben". Er wirbt für ein professionelles Konfliktmanagement in jedem Unternehmen. Ziele sind hierbei einerseits ein besseres Miteinander am Arbeitsplatz und andererseits ein größerer wirtschaftlicher Erfolg. Im Interview beantwortet Herr Müller, welche Folgen Konflikte am Arbeitsplatz haben und wie ein Fachmann Ihr Unternehmen beim Konfliktmanagement unterstützen kann.

Was haben Konflikte im Unternehmen mit dem Thema "Existenzgründung" zu tun?

Dr. Timo Müller (IKuF):
Ein großes Problem ist, dass Konfliktmanagement-Kompetenzen fehlen. Und dies, obgleich es in jedem jungen Unternehmen naturgemäß Konflikte gibt. Allein schon dadurch, dass Menschen ganz neu zusammenarbeiten - oder in einer neuen Konstellation. Aber auch generell ergeben sich Konflikte: durch unterschiedliche Denkweisen und individuelle Prägungen der Beteiligten. Was teilweise übersehen wird, wenn sich die Geschäftsführung nur auf Sachthemen konzentriert: schon eine falscher Tonfall kann von Mitarbeitern als Respektlosigkeit aufgefasst werden und zu einem Konflikt führen.

Was sollten junge Unternehmer/innen beachten?

Dr. Timo Müller (IKuF):
Leider werden Konflikte in den ersten Monaten nach der Existenzgründung selten berücksichtigt. Das geht eventuell eine Zeit lang gut. Solange bis dann das Kind in den Brunnen gefallen ist. Mitarbeiter leisten z.B. nur noch Dienst nach Vorschrift, kündigen einfach oder sabotieren eventuell sogar das Unternehmen. Erst dann – zu spät – wird bemerkt: Konflikte verursachen Kosten. Die renommierte Österreichische Wirtschaftskammer lies in einer Untersuchung den Wert für die Konfliktkosten ermitteln. Ergebnis: 19 % der Gesamtkosten eines Unternehmens. Hierbei sind die auch Folgen zweiter Ebene – die Folgen der Folgen – einberechnet. Ein Beispiel: Personen, die sich um die Folgeschäden eines Konfliktes kümmern, haben keine Zeit für andere nutzbringende Tätigkeiten. Ich empfehle Ihnen daher: lernen Sie aus den negativen Erfahrungen anderer und machen Sie es besser. Konflikte professionell zu managen, ist wirtschaftlich wichtig und sinnvoll.

Was bedeutet das im Detail?

Dr. Timo Müller (IKuF):
Das meint, dass jede Führungskraft im Unternehmen – nicht nur die Geschäftsführung – Konflikte frühzeitig erkennen sollte. Und jede sollte wissen, wie Konflikte erfolgreich auszutragen sind. In meinen Konflikt-Beratungen zeigt sich: die Führungskraft erkennt teilweise nicht, dass schwache oder schwächer werdende Mitarbeiterleistungen häufig auf Konflikte zurückzuführen sind. Diese stressigen Konflikte zu ergründen und erfolgreich zu lösen, löst dann "Motivationsblockaden".

Je mehr stressige Konflikte desto weniger Mitarbeiterleistung. Ist hier die Geschäftsführung immer gefragt?

Dr. Timo Müller (IKuF):
Ja, als Chef bzw. Chefin des Unternehmens bin ich – verkürzt gesagt – nicht nur der "Aufgaben-Verteiler", sondern auch personalverantwortliche Führungskraft. Ich sollte also wissen, was bei Konflikten zu tun ist. Wenn ich selbst beteiligt bin und mit einem Mitarbeiter einen Konflikt habe. Und auch wenn zwei Mitarbeiter Ärger miteinander haben – auch dann bin ich in bestimmten Fällen gefragt. Ich sollte grundsätzlich souverän und richtig handeln. Ein Negativ-Beispiel: Es gibt einen Mitarbeiterkonflikt und der Geschäftsführer wird laut und ordnet eine Lösung an. Das Problem scheint gelöst. Tatsächlich sind die wirtschaftlichen, negativen Folgen nicht ausgeräumt. Beide Mitarbeiter wurden nicht einbezogen. Sie werden vermutlich durch diese autoritäre Lösung des Konflikts sogar noch zusäzlich demotiviert.

Sie plädieren dafür, Konflikte professionell zu managen. Was ist damit gemeint?

Dr. Timo Müller (IKuF):
Sie würden vermutlich keinen an das Steuer eines 10-Tonnen-LKWs lassen, der keine praktische Übung darin hat. Die Person sollte schon einige Trainingsstunden absolviert haben. Sonst ist das Risiko zu groß, dass Schäden entstehen. Bei Führungskräften scheint diese Logik nicht zu gelten. Über 50 % der Führungskräfte haben noch nie an einem Führungskräfte-Training teilgenommen. Und von den 50%, die trainiert wurden, ist die Frage: wieviele haben sich wirklich ausreichend mit dem Konflikte-Managen befasst? Ich kann ihnen versichern: mit einem halben Tag "Konfliktmanagement-Unterricht" im Rahmen eines Projektmanagement-Kurses werden Sie Konflikte nicht professionell lösen können. Für das Erlernen der grundlegenden Fähigkeiten braucht es mindestens 2 - 3 Trainingstage bei einem Experten. Ich gebe Ihnen den Tipp: Bauen Sie Dämme, bevor das Wasser kommt! Erwerben Sie frühzeitig Konfliktmanagement-Fähigkeiten!

Welche Herausforderungen sehen Sie noch für junge Unternehmen?

Dr. Timo Müller (IKuF):
Als Unternehmer bringe ich mich mit Leib und Seele ein. Eine wichtige Frage ist, ob ich es schaffe, im "Gleichgewicht" zu bleiben. Zwei Tipps, die aber nur mit viel Selbstdisziplin umzusetzen sind. Achten Sie auf die eigene Psycho-Hygiene. Gönnen Sie sich genug Schlaf – durchschnittlich mindestens sechs Stunden pro Nacht. Und schaffen Sie sich "Inseln der Entspannung", auf denen Sie ganz abschalten können, z.B. einen Ausdauersport. Am Ende handeln Sie als ausgeglichene Geschäftsführung souveräner im zwischenmenschlichen Umgang. Und, auch nicht zu unterschätzen: Sie treffen allgemein bessere Entscheidungen für`s eigene Unternehmen.

Haben Sie eine weitere Empfehlung für Unternehmer?

Dr. Timo Müller (IKuF):
Wenn ich ein Unternehmen gründe, bin ich hochmotiviert und bereit, mein Bestes zu geben. Die Kardinalfrage der Führung ist: wie schaffe ich es, dass mein Personal die gleiche, große Arbeitsmotivation hat wie ich selbst. Ich hatte davon berichtet, dass stressige Konflikte am Arbeitsplatz die Arbeitsmotivation untergraben. Diese sollte ich also idealerweise verhindern. Damit sind wir beim Thema "Feedback-Kommunikation" – dem Umgang mit Fehlern. Wie gehe ich mit nicht optimalen Leistungen um? Eine Studie des IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (2013) ergab, dass fast jeder 3. Vorgesetzte mit der Note 4 oder noch schlechter bewertet wird (31 %). Nur 45% erhielten die Note gut oder sehr gut. Was heißt das für Sie als Unternehmer? Wenn Sie noch nicht dazugehören: Schließen Sie sich der Gruppe der 45% an. Mit anderen Worten: verhindern Sie durch richtiges Feedback-Geben Konflikte. Aber nicht nur das. Als Konfliktbeteiligter können Sie über das richtige Feedback-Geben auch Konflikte deeskalieren. Das nutzt der Teamatmospäre und der Arbeitsmotivation – und befördert damit starke Mitarbeiterleistungen.

Wir danken Ihnen für das Interview, Herr Müller.

Impulse-Interview: : Konfliktkommunikation – Kritik üben, ohne zu verärgern (29.)


Dr. Timo Müller im Interview bei der Zeitschrift: Unternehmer-Forum: impulse - Ideen umsetzen, Werte schaffen:
"Wie Sie Kritik üben, ohne Ihre Mitarbeiter zu verärgern"

Kritik an den Leistungen der Mitarbeiter ist manchmal nötig - aber wie äußert man sie richtig? Warum Druck ausüben kontraproduktiv ist und wie Sie als Führungskraft erfolgreicher kommunizieren.

Hier finden Sie den Artikel 

WirtschaftsWoche-Interview: : Konfliktmanagement – Tobende Mitarbeiter besänftigen (28.)


Dr. Timo Müller im Interview bei der WirtschaftsWoche:
"Konfliktmanagement – So besänftigen Chefs tobende Mitarbeiter"

Wenn Mitarbeiter sich zoffen, zahlt das Unternehmen die Rechnung. Denn sie arbeiten langsamer und haben mehr Fehlzeiten. Wann Chefs einschreiten müssen und welche Fettnäpfchen sie vermeiden sollten. Ein Interview.

Hier finden Sie den Artikel 

Spiegel-Online-Interview: Von dem Rotzlöffel lass ich mir gar nichts sagen (27a.)


Dr. Timo Müller im Interview bei Spiegel-Online.

Berufsstarter fremdeln oft mit starren Hierarchien. Und plötzlich sagen in Firmen vorlaute Jungspunde dem verdutzten Chef, wo es langgeht. Was nun? Konfliktmoderator Timo Müller über den Kampf zwischen den Generationen.

Hier finden Sie den Artikel 

Pro-Generation-Y-Kommentare zum Artikel (27b.)


Ausgewählte Kommentare zum SpiegelOnline-Interview:

(Quelle: Spiegel-Online)

Tendenz: Pro „Verhalten der Generation Y“  (7 Beiträge)

Eigentlich keine falsche Idee, mal alles auf den Prüfstand zu stellen. Sollte man öfter mal machen um die "haben wir schon immer so gemacht"-Fraktion mal bissl zu fordern.

Veranstalten Sie Elternabende (*scherz*)! Denn die Eltern sind es ja, die dafür verantwortlich sind, dass sich ihren Gören zu Egomanen entwickelt haben, die sich nicht in die Gesellschaft eingliedern können. Ich habe nichts gegen junge und frische Revoluzzer-Ideen in meinem Unternehmen. Aber wenn die Umgangsformen fehlen, dann fällt es mir wirklich schwer, den Nachwuchs für voll zu nehmen.

In unserer Firma hatte der Sohn die Führung übernommen. Er stellte gundsätzlich alles in Frage und noch kurzer Zeit, hatten wir ein Wortspiel dafür: "Jugend Forscht"

An der Haben-wir-schon-immer-gemacht und der Ich-will-nichts-neues Fraktion, geht Innovation zugrunde.

Frischer Wind tut gut! Manche nisten sich aber in der Steinzeit ein und bemerken nicht, daß man Steine am besten mit dem Bagger transportiert!

Wenn in einem Betrieb die "verbale Klatschen", andere würden wohl Mobbing dazu sagen, an der Tagesordnung steht und nicht sachlich objektiv diskutiert werden kann, ist dies eine Umgebung, die man schnellstmöglich verlassen sollte, um zu einem Betrieb zu wechseln, der die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter schätzt.

Also, meine schlechten Erfahrungen mit jugendlichen Besserwissern sammle ich nur hier im Forum. Die Absolventen, mit denen ich im Beruf zu tun habe, sind zumeist begeistert, intelligent, kreativ, Leute, von denen man durcha was lernen kann, sie machen ihre Sache gut bis super, kurz: sie sind eine echte Bereicherung. Wahrscheinlich können sie deshalb einschätzen, wann sie was lernen können von den alten Säcken. Und dann fragen sie sogar. Kein Witz. Ist so.


Auswahl der Beiträge von von Dr. Timo Müller (IKuF)

Kontra-Generation-Y-Kommentare zum Artikel (27c.)


Ausgewählte Kommentare zum SpiegelOnline-Interview:

(Quelle: Spiegel-Online)

Tendenz: Kontra „Verhalten der Generation Y“  (10 Beiträge)

Mir fällt bei Bewerbern und jungen Neueinstellungen in meinem Unternehmen sehr oft auf, dass sie bisher ausschließlich Erfolg hatten und vermutlich niemals das Wörtchen "Nein" vernommen haben. Weder zu Hause, noch in der Schule oder der Uni. Da muss es in einer Verantwortungs- und Aufgabenhierarchie zwangsläufig zum Clash kommen, wenn es dann doch einmal fällt.

Letztes Beispiel: In unsere Firma kam ebenfalls ein frischer Maschinenbauer, mit einer derart großen Klappe, dass einem schlecht wurde. Durch Lautstärke, Ellenbogen und Arroganz brachte er einige Unruhe in die Firma (…) Er sprach überall übertrieben laut mit, auch wenn er eigentlich nur das wiederholte, was andere bereits sagten. Ein ähnliches Verhalten kann ich auch bei anderen (vor allem männlichen Akademikern) aus meinem Umfeld beobachten. Ich weiß nicht, was heute in den Uni's so los ist, Fakt ist, dass abgehobenes, elitäres Verhalten dort wohl als Erstes auf dem Lehrplan zu stehen scheint.

Viel in dem Interview ist richtig, doch es wird stets davon ausgegangen, dass die Generation Y eben mehr Ahnung hat, als die ältere. Warum? Ein vielfältiges Team ist einem einfältigem überlegen. Die Grenze geht meist nicht zwischen Jung und Alt, sondern zwischen motiviert und unmotiviert.

Es ist aber so, daß nach dem Studium i. d. R. eine jahrelange Anpassung des Erlernten an die geforderte Praxis folgen muß, zumindest bei anspruchvollen Berufen. Das geht nur mit Geduld, Freundlichkeit und Nachsicht. Trotzdem gibt es immer wieder Neue, die diesen Prozeß nicht aushalten und dekompensieren. Dies früh herauszufinden ist auch Aufgabe des Chefs. Ist er dazu nicht in der Lage, schadet er dem großen Ganzen.

Kampf zwischen den Generationen gab es schon immer. Es wurde mal mehr oder wenig heftig geführt und brachte die Gesellschaft insgesamt weiter. Heute haben wir es mit einer anderen Art des Generationsstreites zu tun. Die nachfolgende Generation hat nur noch vor einem Respekt - vor der eigenen Person -. Was ihnen gelingt, verdanken sie keineswegs ihrer Bildung, der Förderung und Unterstützung durch das Elternhaus, den Erfahrungen Älterer, sondern ganz allein haben sie etwas geschafft. Im Gegensatz dazu wenn ihnen etwas daneben geht oder einfach nicht gelingt, dann liegt die Schuld ganz eindeutig bei anderen, niemals bei sich selbst. Und mit dieser Einstellung gehen sie in das Berufsleben, wehren sich gegen Regeln, sträuben sich, Anordnungen Folge zu leisten, seien diese nun auch noch so wichtig, kurz sie halten sich für den Nabel der Welt und bekommen das grosse Staunen, wenn die Welt, ihr Kollegenkreis, die anderen Mitmenschen das nicht begreifen.

"Sie bringen Ideen ein, machen Vorschläge, wollen mitbestimmen." Super! "Am liebsten auf Augenhöhe." Genau da steige ich aus. Wenn jemand als Berufseinsteiger neu in einer Arbeitsgruppe ist und gleich auf Augenhöhe mit denen mitreden möchte, dann hat er (unrecht). Dann glaubt er nämlich, dass Erfahrung und Wissen aus der wirklichen Welt eigentlich in die Tonne gehören.

Meine Erfahrung mit Berufseinsteigern ist ein oft stark überzogenes Selbstbild und eine Realitätsferne. Das macht sich einerseits in den Klassischen Gehalt-Urlaub-Überstunden-Krankfeiern bemerkbar. Andererseits sieht man oft mangelnde Kreativität und Offenheit für neue Ideen. Die Berufseinsteiger denken oft dass irgendwelche Standarddinge die sie gelernt haben die einzigen Lösungen sind und verdrängen Dinge die sie nicht verstehen. Daher sind sie oft Verschlossen gegenüber neuartigen Problemlösungen und gehen oft uninnovativ vor.

Es gibt heute auch einen ungewöhnlichen Effekt. Will man mit einem jüngeren Mitarbeiter reden, funktioniert das bei vielen nicht mehr. Bereits nach ein paar Wörtern brechen die den Satz (des Chefs) ab und reden mit der "nur-ich-habe-recht"-Methode dazwischen. Davon sind aber nicht nur die Chefs sondern auch andere Mitarbeiter betroffen. Dieser Effekt tritt aber nicht nur bei einzelnen auf. Da muss bereits etwas in der Erziehung schief gegangen sein.

Anstand gehört heute nicht zum Karrieremanagement. Der Ton macht die Musik. Daran werden die Jungspunde scheitern.

Es ist eine bestimmte Einstellung - welche bei Berufsanfängern jetzt häufiger auftritt als noch vor zehn Jahren - die mich stört. Da kommen großteilig wirklich gute Leute. Aber die versauen es sich selbst, weil sie denken sie würden alles können und bringen die Kritik dann "falsch" an. (…) Es vergeht verständlicherweise auch denen die helfen wollen und den "Neuen" etwas beibringen möchten schnell die Lust daran, wenn zu jedem Kinkerlitzchen
kritische und zum Teil schnippische Kommentaren kommen.


Auswahl der Beiträge von von Dr. Timo Müller (IKuF)

Versöhnliche Kommentare zum Artikel (27d.)


Ausgewählte Kommentare zum SpiegelOnline-Interview:

(Quelle: Spiegel-Online)

Versöhnlicheres + weiterführende Gedanken  (13 Beiträge)

Was ist daran so skandalös, daß man seine Mitarbeiter anständig behandeln soll? Es geht hier nicht um die Bevorzugung der Jungen, die man zwar bei Bewerbungen deutlich spürt, aber das ist nicht der Kern dieses Artikels. Diese Unsitte, daß sich aus Angst um den Job keiner traut, einen Mißstand aufzuzeigen, muß sich dringend ändern. Hierarchiegebuckel ist einfach nur lächerlich und schon lange nicht mehr zeitgemäß.

Ich bin zwar kein Chef (weit davon entfernt), aber wenn ich merke, daß ein jüngerer Kollege motiviert ist, gute Arbeit zu leisten und über die erforderliche Lernfähigkeit verfügt, dann gebe ich ihn so schnell nicht auf, selbst wenn er sich ab und zu ein wenig danebenbenimmt. Ich war früher genauso und meine ersten Vorgesetzten und Kollegen hatten mich damals (größtenteils) auch nicht einfach fallen lassen. Die Jungen sind halt
etwas ungestümer, aber das legt sich. Seien Sie sich darüber im Klaren, dass Sie immer etwas lernen können und das auch von jungen Menschen. Dienstalter ist keine Garantie für Kompetenz. Letztendlich kommen erfahrungsgemäß alle gut miteinander aus, wenn man sich selbst nicht zu ernst
nimmt aber auch im Zweifel mal gerade macht.

Man merkt recht schnell, von wem man etwas lernen kann und von wem nicht. Dienstalter hat nichts mit Fähigkeit zu tun.

Auf Augenhöhe zusammenarbeiten heißt nicht notwendigerweise mit gleicher fachlicher Kompetenz zusammenzuarbeiten. In einem gemischten Team arbeitet aber grundsätzlich jeder auf Augenhöhe. Das gebietet allein schon der Respekt vor dem Gegenüber.

Ich (kann) sagen, dass die beschriebene Form der Kommunikation woanders vollkommen normal ist und dass man mit dem Chef sachlich auf Augenhöhe spricht. Diese verkorkste Gesellschaft ist der Grund, warum ich lieber nicht heimkehre. Wer will schon behandelt werden wie ein Hund.

In vielen Bereichen ist Leistung teilweise nicht sofort messbar, so dass das Image sehr wichtig wird. Der hektische Psychopath, der Türen derart heftig zuknallt, dass die Glasfüllung herausfliegt, wird als Leistungsträger identifiziert. Der "Jungspund", der kluge Reden schwingt, und die richtigen "Buzzwords" draufhat, steht hoch im Kurs, auch wenn er als frischgebackener Master kaum eine Ahnung von einer Materie hat, die man sich erst in langjähriger Berufserfahrung aneignen kann.

Liebe "Chefs", nutzt das Potential, das viele Junge bieten, anstatt sie zu bekämpfen oder in Schach zu halten. Ihr müsst das Potential nur in die richtige Bahn lenken, die Leute ernst nehmen und selbstverständlich braucht ihr eine natürliche Autorität.

Ich denke es ist weniger ein Generationskonflikt, sondern eher die Frage wie ein Unternehmen geführt wird. Das ist die Entscheidung des Eigentümers und er trägt dafür dann auch das Risiko. Jeder Führungsstil hat seine Vor- und Nachteile. Wer sich das nicht bewußt macht und auf Basis dessen für einen Führungsstil entscheidet ist selber schuld.

Das war der rote inhaltliche Faden, den ich "meinen" Studenten in meiner Rolle als Hochschullehrer für Organsiations- und Führungspsychologie nahe gebracht habe. (…) Es war gar nicht so schwierig, den "Jungen" ein adäquates Rollenverständnis zu vermitteln, viel herausfordernder erscheint mir -nach wie vor- den sogenannten Führungskräften den Begriff "Führung" begreifbar zu machen und zu einem angemessenen Führungsverständnis zu verhelfen. Unangemessene Dominanzansprüche, nicht nur gegenüber Berufsanfängern, führen zu erhöhten Personal-Fehler-Kosten. (…) Der
Volksmund sagt, dass der Fisch vom Kopfe her anfängt zu stinken, wenn man ihn zu lange in der Sonne liegen lässt.

Man muss die jungen Leute auch mal machen lassen. In meinem Beruf des Seemannes waren die "Jungspunde" Kollegen theoretisch allemale besser ausgebildet als wir "alten Säcke". (Das habe ich schamlos ausgenutzt :-) ) Da muss man mal das Kommando in einer verzwickten Situation übergeben oder eben nicht übernehmen, Erfahrung sammeln lassen, der jüngere I.Offz. soll im Zweifel das Schiff nach Hause bringen können. Das ging sehr oft sehr gut. Zweifelnde Blicke habe ich beruhigend abgenickt. Der junge Kollege konnte sich darauf verlassen, dasd der "Alte" hinter ihm steht. Über-
eifer muss man bremsen und beruhigen, übereiltes Handeln ist (in der Seefahrt, wohl nicht nur dort) meist von Übel.
P.S. In der Seefahrt ist der Kapitän immer der "Alte" auch wenn er erst 35 Jahre alt ist.

Auf der anderen Seite, wenn sich die Frischlinge bescheiden geben, sich zurückhalten und viel hinterfragen, wird Ihnen gleich Inkompetenz unterstellt. Jeder Alteingesessene fürchtet in der heutigen Zeit um seine eigene Karriere und wird sich von einem jungen Mitarbeiter nichts sagen lassen wollen und ihn immer schön klein halten. Diese Diskussion hat nichts mit Kompetenzen zu tun, sondern um Macht. Hab schon einige VPs gesehen, die Angst um Ihre Position hatten und nur auf den Tisch hauen um Stärke vorzumachen. Das Problem ist, dass die Jüngeren das erst nicht verstehen, wie arm viele Führungskräfte eigentlich dran sind. Außerdem sitzen viele FKs nicht da, weil sie kompetent sind.

Als Chef sollte man sich mit Argumenten durchsetzen, ist bei der Erfahrung die man nach zig-Berufsjahren hat normalerweise auch kein Problem und wenn ich keine Argumente habe - einfach mal zuhören. Wie schon der Dalai Lama sagt (oder war's Dieter Nuhr?).


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Podcast: Die 4 Irrtümer zum Konfliktmanagement im Unternehmen (26a.)


Konflikte in Unternehmen wirken sich betriebs- und volkswirtschaftlich negativ aus. Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter dennoch nicht professionell im Konfliktmanagement trainiert werden, lässt sich  durch 4 Irrtümer erklären.

„Die 4 Irrtümer zum Konfliktmanagement im Unternehmen"

Den Video-Podcast finden Sie hier


Autor: Dr. Timo Müller (IKuF)

4 Irrtümer: Warum viele keine Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben (26b.)


Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter keine Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben – obgleich es sich für jedes Unternehmen rechnen würde


Konflikte in Unternehmen wirken sich betriebs- und volkswirtschaftlich negativ aus. Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter dennoch nicht professionell im Konfliktmanagement trainiert werden, lässt sich durch 4 Irrtümer erklären.

Irrtum 1:  Konflikte am Arbeitsplatz werden gar nicht erkannt         

Weil Konflikte am Arbeitsplatz nicht erkannt werden, werden sie auch nicht als Probleme wahrgenommen.

Eine Führungskraft:
Bei mir in der Abteilung gibt es keine Konflikte - alles okay."


Studie des IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation zur Konflikthäufigkeit, 2011: Eine Führungskraft mit 10 Mitarbeitern hat im Jahr durchschnittlich 3 belastende Konflikte mit Mitarbeitern.

Viele Führungskräfte erfassen soziale Interaktionen innerhalb ihres Teams bzw. ihrer Abteilung nur im „Wahrnehmungsraster" ihres individuellen Alltagswissens. Ihnen fehlen professionelle Konfliktmanagement-Fähigkeiten. Sie haben diese wichtigen Führungskompetenzen niemals erworben. Sie sind von ihrem Unternehmen nicht in diesem zentralen Führungsthema weiterentwickelt worden.

Resultierend ist die jeweilige Führungskraft nicht dazu in der Lage, Konflikte und Konfliktpotentiale frühzeitig zu erkennen und – als Folge – situationsadäquat zu handeln.
Konflikte können folglich unbemerkt eskalieren. Manche werden später als aggressive Auseinandersetzungen sichtbar, andere bleiben unsichtbar und entfalten ihre demotivierende Wirkung „im Untergrund". So leisten Mitarbeiter z.B. nur noch Dienst nach Vorschrift oder kündigen sogar innerlich.

Zur schwach ausgeprägten Konflikt-Wahrnehmungsfähigkeit kommt negativ verstärkend hinzu, dass die Personen im Unternehmen, die letztendlich über Personalentwicklungsmaßnahmen entscheiden, nur ein unvollständiges Bild der Konfliktsituation im Unternehmen haben. Nicht selten erreichen Informationen über Konflikte in Abteilungen und Teams nicht die Geschäftsführung und die Personalabteilung.

In diesem Kontext ist kritisch zu fragen: Welche Geschäftsführung möchte von ihren Abteilungsleitern hören, dass es Konflikte im Unternehmen gibt?

Und wenn problematische Sachverhalte geäußert werden: Werden diese wirklich "gehört", d.h. ernstgenommen? – Und wird in diesem Fall schließlich tatsächlich Unterstützung angeboten?

Und aus der umgekehrten Perspektive betrachtet: Ist es für einen Abteilungsleiter nicht persönlich günstiger, solche problematischen Sachverhalte für sich zu behalten, damit sie nicht auf ihn zurückfallen?

Irrtum 2:  Konflikte werden als Ergebnis einer "Charakter-Schwäche" des Konflikt-Gegenübers erlebt

Weil Konflikte als Ergebnis einer „Charakter-Schwäche" des Konflikt-Gegenübers erlebt werden, erscheinen Konfliktmanagement-Kenntnisse unwichtig.

Ein Angestellter:
Mit so jemanden hat man immer Konflikte. Der ist halt ein Idiot. Da hilft Konfliktmanagement auch nicht weiter."

Einige Personen, die Beteiligte eines Konfliktes sind, erleben die Konflikt-Situation grundsätzlich so, dass das Gegenüber die alleinige Schuld am Konflikt trägt. Der Charakter der anderen Person wird als Auslöser des eskalierenden Konflikts ausgemacht.

Da Charakterzüge des Gegenübers nur schwer veränderbar sind, habe ich – als Konfliktbeteiligter – scheinbar keine Möglichkeit, konstruktiv auf die Konfliktsituation Einfluss zu nehmen.

Dass bei einem Konflikt am Arbeitsplatz dem Gegenüber die Schuld zugeschrieben wird, bestätigt auch eine IKuF-Studie zu Einschätzungen von Konfliktbeteiligten (2012): Der Grund dafür, dass ein Konflikt eskaliert, wird eher beim Gegenüber gesehen und weniger bei einem selbst (Gegenüber: 40,5 % - Selbst: 4 %).

Wenn ein Konfliktbeteiligter einen Konflikt durch eine Charakterschwäche des Gegenübers erklärt, macht er es sich zu einfach. In diesem Fall wird die Konfliktsituation nur unzureichend erfasst. Es werden konfliktspezifische Prozesse und Wechselwirkungen ausgeklammert. Mit dem Effekt, dass der Konfliktbeteiligte sein eigenes Verhalten im Konfliktkontext nicht kritisch reflektiert.

Im Rahmen eines professionellen Konfliktmanagement-Trainings erlernen Führungskräfte bzw. Mitarbeiter, die Dynamiken eines Konfliktes zu verstehen und produktiv auf diese zu reagieren.

Irrtum 3:  Konfliktmanagement-Trainings werden mit Grundlagen-Kommunikationskursen verwechselt

Weil Konfliktmanagement-Trainings mit Grundlagen-Kommunikationskursen verwechselt werden, geraten die spezifischen Konfliktmanagement-Fähigkeiten aus dem Blick und werden nicht entwickelt.

Ein Geschäftsführer:
Kommunizieren kann bei uns jeder. Die meisten haben ja schon irgendwann 'mal an einem Kommunikationskurs teilgenommen."

Für manche Führungskräfte und Entscheider wird das Konfliktmanagement nur als ein Teil eines Grundlagen-Kommunikationskurses wahrgenommen. Diesen Personen ist nicht präsent, dass in einem Konfliktmanagement-Kurs spezielle Kenntnisse und Fähigkeiten vermittelt werden, die thematisch über die Grundlagenkenntnisse der Kommunikation weit hinausreichen.

Der Unterschied zwischen den Inhalten eines Kommunikationsgrundlagen-Kurses und den Inhalten eines Konfliktmanagement-Trainings lässt sich metaphorisch beschreiben. Er ist etwa so groß wie der zwischen der Allgemeinbildung und dem Fachwissen. Obgleich es einige inhaltliche Überschneidungen gibt, liefert nur das Fachwissen professionelle Lösungen für konkrete Problemkontexte.

Irrtum 4:  Der wirtschaftliche Nutzen von Konfliktmanagement-Kompetenzen ist nicht bekannt

Weil der Nutzen von erworbenen Konfliktmanagement-Kompetenzen nicht bekannt ist, wird auch deren wirtschaftliche Bedeutung nicht erkannt.

Ein Entscheider im Unternehmen:
"Man kann die Führungskräfte im Konfliktmanagement trainieren, aber wirtschaftlich betrachtet ist es keine Notwendigkeit."

Studien zufolge liegen die durchschnittlichen Konfliktkosten eines Unternehmens bei über 10 % der Personalkosten. Eine Untersuchung der renommierten Österreichischen Wirtschaftskammer ergab sogar einen höheren Wert für die Konfliktkosten: 20 % der Gesamtkosten eines Unternehmens.

Manche Entscheider in Unternehmen wissen nicht, welche positiven Effekte es hat, wenn Konflikte am Arbeitsplatz angemessen ausgetragen und gelöst werden. In Form einer Metapher formuliert: Eine Person kennt nicht die Wirkung von Sonnencreme und benutzt daher auch keine – als Folge ist sie der UV-Strahlung ungeschützt ausgesetzt.

Erfolgreiches Konfliktmanagement von Führungskräften und Mitarbeitern führt z.B. zu weniger Demotivationen, zu weniger Fehlzeiten und einer niedrigeren Fluktuationsquote.

Damit hat ein erfolgreiches Konfliktmanagement – über die Arbeitsmotivation – auch Einfluss auf die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen. Die Mitarbeiterbindung ist ein zentraler wirtschaftlicher Faktor in Zeiten des ansteigenden Fachkräftemangels.

Dass der Nutzen von erworbenen Konfliktmanagement-Kompetenzen nicht bekannt ist, erklärt sich wie folgt: die betreffenden Entscheider haben entweder noch nie an einem expliziten Konfliktmanagement-Training teilgenommen; oder aber ein solches Training war zu praxisfern – und damit unprofessionell – gestaltet.


Autor: Dr. Timo Müller, IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation

Podcast: Konflikte am Arbeitsplatz – wirtschaftliche Aspekte (25.)



Interessant für Personalfachkräfte, Geschäftsführer und jede Führungskraft:
"Podcast: Konflikte am Arbeitsplatz und die Bedeutung des Konfliktmanagements – mit wirtschaftlichen Aspekten"

Der Führungskräfte-Trainer, Konflikt-Coach, Konfliktmoderator und Vortragsreferent Dr. Timo Müller (IKuF) erläutert in diesem Video, welche Bedingungen es braucht, damit Führungskräfte und Mitarbeiter besser – wirtschaftlicher erfolgreicher – mit Konflikten am Arbeitsplatz umgehen können.

"Die 8 IKuF-Tipps: Erfolgreiches Konfliktmanagement im Unternehmen"

Den Video-Podcast finden Sie hier 


Ankündigungstext:
Es ist eine der Kern-Aufgaben der Personalabteilung, dafür zu sorgen, dass Konflikte im Unternehmen konstruktiv ausgetragen und tragfähige Lösungen gefunden werden. Aus der Sicht des Unternehmens sollen negative wirtschaftliche Folgen von Konflikten verhindert werden: keine De-Motivationen bei Mitarbeitern, keine sinkende Effektivität der Zusammenarbeit, keine erhöhten Fehlzeiten und keine Kündigungen. Erfahren Sie als Personalfachkraft mehr darüber, welchen konkreten Beitrag Sie dazu leisten können. Der Beitrag liefert auch Führungskräften und Mitarbeitern neue Perspektiven auf das Thema "Erfolgreiches Konfliktmanagement".

Wie durch professionelle Führung in Konflikt-Situationen Kosten eingespart werden (24.)


Konflikte werden oft nach „Oben“ verschwiegen und von Führungskräften der unteren und mittleren Management-Ebene fehlerhaft  geregelt. Konflikte verursachen so im Unternehmen wirtschaftliche Schäden. Der Grund: Konflikte werden von Führungskräften mit Alltagswissen gelöst.

Es fehlen professionelle Fähigkeiten zum Konfliktmanagement; so etwa zu psychischen Prozessen im Konflikt. – Es beginnt bei den Entscheidern: wenn diese nicht wissen, welche positiven wirtschaftlichen Folgen konstruktive Konfliktaustragungen haben, werden Führungskräfte nicht angemessen im Konfliktmanagement qualifiziert.

„Bei mir im Team gibt es keine Konflikte“, berichtet die Leitungskraft an ihren Vorgesetzten. Das eingerichtete 180-Grad-Feedback-System, das auch Rückmeldungen von Mitarbeitern umfasst, zeichnet jedoch ein anderes Bild der Lage. Demnach gibt es Konflikte zwischen verschiedenen Mitarbeitern des Teams und auch Konflikte zwischen einigen Mitarbeitern und der Leitungskraft. – „Eine Katastrophe!“ glaubt der Laie. „Kein Problem, wenn die Führungskraft im Konfliktmanagement trainiert ist“, weiß der Experte.

Konfliktkosten nicht im Wahrnehmungsraster der Controller

Konfliktkosten werden durch die gängigen Controlling-Systeme nicht erfasst. Dies erklärt, warum die große Bedeutung von Konflikten am Arbeitsplatz häufig nicht erkannt wird.

Eine Studie der renommierten Österreichischen Wirtschaftskammer (2006) ergab, dass die Folgekosten von Konflikten bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen 19 Prozent der Gesamtkosten betragen.

Konflikte bremsen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens

Durch Konflikte entstehen De-Motivationen bei Mitarbeitern: „Dienst nach Vorschrift“ bis „innere Kündigung“. Durch Konflikte sinkt die Effektivität der Zusammenarbeit, z.B. durch die Weitergabe von gar keinen oder falschen Informationen. Konflikte führen auch zu Fehlzeiten und zu Mitarbeiter initiierten Kündigungen (insbesondere der
leistungsstärksten Mitarbeiter). Die daraus resultierenden Personalauswahlverfahren binden Zeit- bzw. Personalressourcen.

Konflikte sind Führungsaufgabe – Zeit-Ressourcen werden auch für die Bearbeitung von Konflikten „verbraucht“. Mit dem Ergebnis, dass Ressourcen z.B. nicht für die Neukundengewinnung oder die Optimierung der Geschäftsprozesse verfügbar sind.

Führungskräfte sind nicht angemessen im Konfliktmanagement qualifiziert

Metapher:
Eine Person fährt in ihrem Auto. Da sieht sie, dass die Öllampe aufleuchtet. Die Person, die nur Laienkenntnissen hat, denkt sich: „Ich fahr noch ein paar Kilometer weiter bis zur nächsten Tankstelle und kümmere mich dann darum.“ Das Ergebnis: der Motor des Autos ist hin – kaputt.

(Hintergrund: Eine Person mit fachlichem Know-how hätte bei einer leuchtenden Öllampe sofort angehalten.)

Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene handeln in Konflikten nach bestem Wissen und Gewissen, sind aber faktisch von den komplexen Konflikt-Situationen überfordert. Sie haben häufig nicht gelernt, wie mit Konfliktsituationen – insbesondere eskalierten – umzugehen ist.

Führungskräfte kennen z.B. nicht die speziellen, psychischen Prozesse im Konflikt oder deeskalierende Verhaltenstechniken für die Lösung von Mitarbeiter-Konflikten.

Nachdem ihre Versuche zur Lösung eines Mitarbeiter-Konflikts scheitern, reagiert die Führungskraft z.B. nicht selten – in ihrer fachlichen Unkenntnis – mit autoritärem Verhalten. Sie verordnet eine Lösung. Dadurch wird der Konflikt nur scheinbar gelöst, aber nicht wirklich. In manchem Fall wird der Konflikt durch ein solches Vor-
gehen sogar noch verschärft. Es gilt der Satz: „Gut gemeint ist auch daneben.“ (Manfred Hinrich)

Um erfolgreich zu sein, braucht es neben der Handlungsabsicht auch das spezielle Know-how.

Irreführender Begriff „Soft-Skills" und die Verantwortung der Entscheider

Dass in Unternehmen viele Führungskräfte kein professionelles Know-how im Konfliktmanagement erworben haben und in Konflikt-Situationen unangemessen führen, erklärt sich auch durch den Begriff „Soft-Skills“. Der Begriff wird teilweise missverstanden: „Soft-Skills“ werden als wirtschaftlich weniger wichtig als die sogenannten „Hard-Skills" eingeschätzt. Tatsächlich haben interpersonale Führungskompetenzen direkten Einfluss auf Mitarbeiter-Motivation, Effektivität, Fehlzeiten, etc.

Wirtschaftlich, aber auch zwischenmenschlich macht es daher Sinn, Führungskräfte mit professionellen Konfliktmanagement-Fähigkeiten „auszurüsten“. Die speziellen Kompetenzen des Konfliktmanagements reichen weit über die Grundlagenkenntnisse der Kommunikation hinaus.

Autor: Dr. Timo Müller, IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation

Mittelstand versäumt Führungskräfte mit professionellem Know-how auszurüsten (23.)


Mittelständische Geschäftsführungen und Personalabteilungen versäumen Führungskräfte mit dem notwendigen, professionellen Know-how auszurüsten 


Vorspann:

„Würden Sie einen Freund schlecht vorbereitet auf eine Wanderung ins Himalaya schicken?"

Ein Freund von Ihnen plant eine Bergwanderung im Himalaya. Sie haben die Aufgabe übernommen, ihn auf die herausfordernde Reise vorzubereiten. Sie achten darauf, dass er das 1x1 des Bergsteigens nicht nur kennt, sondern eingeübt hat. Sie achten darauf,  dass seine körperliche Fitness trainiert ist, damit er den Anforderungen gewachsen ist. Und Sie achten darauf, dass er die richtige Kleidung einpackt, damit eine Wetterlage ihn nicht unvorbereitet überraschen kann.

Sie bereiten ihn auch darauf vor, wie er sich in schwierigen Situationen verhalten sollte:
Was ist zu tun, wenn Nebel aufkommt?
Was ist zu tun, wenn es Blitz und Donner gibt?
Was ist zu tun, wenn er sich verletzt?
Ihr Freund soll gut vorbereitet sein. Seine Bergwanderung soll ein Erfolg werden.

"Was würden Sie von einer Person halten, die einen Freund unzureichend vorbereitet auf den Weg schickt?"

Während z.B. Hobby-Angler einen mehrtägigen Kurs absolvieren müssen, gilt dies nicht für Personen, die in einem Unternehmen Menschen führen.

Führungskräfte, die durch ihr Verhalten entscheidenden Einfluss auf die Arbeitsmotivation von mehreren Mitarbeitern haben, müssen keinen Kurs besuchen. Es gibt zahlreiche Personen, die in einer Vorgesetzten-Rolle tätig sind und nie zum Thema „Mitarbeiterführung" qualifiziert worden sind.

Viele Führungskräfte im Mittelstand haben gar nicht – oder noch nicht in ausreichendem Maße – an Führungskräfte-Trainings teilgenommen. Resultierend beherrschen diese Führungskräfte nicht das 1x1 des Führens. Dies zeigt beispielsweise eine Studie des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF): "Jeder 3. direkte Vorgesetzte besitzt nicht die Kompetenz, angemessen Feedback zu geben." (02.2013)

Eine weitere Umfrage – die "IKuF-Frage des Monats: Sommer 2014" – ergab, dass 76 % der Angestellten antworteten: „Ich würde die Mitarbeiter/innen anders motivieren als mein Vorgesetzter".

Professionelle Fähigkeiten erfordern professionelle Trainings – Eine gute Führung wird nur über das Trainieren der Führungskräfte erreicht

Manche Zeitschriften-Artikel zum Thema „Mitarbeiterführung" suggerieren, dass Mitarbeiter erfolgreich geführt werden können, wenn einige, wenige Handlungstipps befolgt werden. Die Mitarbeiterführung ist jedoch komplexer, als es in diesen Artikeln vorgetäuscht wird.

Zeitschriften-Artikel können gewiss hilfreiche Impulse liefern. Sie können aber ein professionelles Führungskräfte-Training nicht ersetzen. Dies ist dadurch zu erklären, dass ein Führungskräfte-Training über die Vermittlung aktuellen Fachwissens hinausreicht. In einem professionellen Führungskräfte-Training wird 1. Führungsverhalten eingeübt und weiterentwickelt und es werden 2. die bisherigen Führungserfahrungen der Teilnehmer(innen) in einem fachlich-produktiven Rahmen reflektiert und für die Zukunft nutzbar gemacht.

Fehldeutung des Begriffs „Soft-Skills" verursacht wirtschaftliche Schäden

Dass viele Führungskräfte nicht mit professionellem Know-how ausgestattet sind (z.B. mit Konfliktmanagement-Fähigkeiten), liegt auch daran, dass intra- und interpersonale Kompetenzen mit dem Begriff „Soft-Skills" bezeichnet werden.  Der Begriff ist ungünstig gewählt. Denn er führt zu Fehldeutungen: nicht wenige mittelständische Geschäftsführungen und Leitungskräfte (auch in Personalabteilungen) stufen insbesondere zwischenmenschliche „Soft-Skills" als weniger wichtig ein als die sogenannten „Hard-Skills".

In diesen Fällen wird übersehen, dass unzureichend entwickelte „Soft-Skills" – etwa bei Führungskräften – zu Stress-Situationen/Konflikten führen. Diese eskalierenden Vorgesetzten-Mitarbeiter-Konflikte und nicht moderierten Mitarbeiter-Mitarbeiter-Konflikte wiederum verursachen erheblichen ökonomischen Schaden: verminderte
Arbeitsmotivation (nur "Dienst nach Vorschrift"), Verschwendung von Zeit-Ressourcen, Fehlzeiten, Mitarbeiter initiierte Kündigungen, etc.
(siehe Irrtum 4 im Artikel "4 Irrtümr des Konfliktmanagements", IKuF-Artikel 27)

Viele Führungskräfte werden "im Regen stehen gelassen"

Es gibt Sie noch immer: Geschäftsführungen und Personalleitungen, die ihre Führungskräfte nicht mit den Kompetenzen „ausrüsten", die für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung dringend erforderlich sind.

Den verantwortlichen Leitungskräften sind ihre Versäumnisse häufig nicht bewusst. Denn sie haben wenig oder kein organisations- und kommunikationspsychologisches Wissen. Folglich können sie auch nicht einschätzen, welche Fähigkeiten "ihre" Führungskräfte in einem professionellen Trainingskurs entwickeln könnten.

Dies mag im Einzelfall auch daran liegen, dass sie selbst noch nie an einem professionellen Konfliktmanagement-Trainingskurs teilgenommen haben.
(Lesen Sie hierzu auch den Irrtum 3 "Konfliktmanagement-Trainings werden mit Grundlagen-Kommunikationskursen verwechselt"; siehe IKuF-Artikel 27 "Irrtümer des Konfliktmanagements.)

Seit 2013 ist es die Pflicht des Arbeitgebers, seine Mitarbeiter(innen) auch vor „Gefährdungen (...) durch psychische Belastungen bei der Arbeit" zu schützen (siehe §5 Arbeitsschutzgesetz). Führungskräfte im professionellen Konfliktmanagement zu qualifizieren, leistet – in diesem Kontext – einen wichtigen Beitrag zu einer stressfreieren Arbeitsatmosphäre.

Autor: Dr. Timo Müller, IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation

Interview t3n: Konfliktmanagement – Fehlende Kompetenzen: hohe Kosten (22.)


Dr. Timo Müller im Interview beim renommierten Magazin für digitales Business: t3n – digital pioneers.

Warum fehlende Kompetenzen zu hohen Kosten führen 

Was Konflikte am Arbeitsplatz anrichten – warum fehlende Konfliktmanagement-Kompetenzen hohe Kosten verursachen – und wie ein konfliktfreieres Miteinander im Unternehmen zu erreichen ist.

Hier finden Sie den Artikel 

Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere Gesundheit? (21.)


Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere Gesundheit? – Konfliktmanagement-Kompetenzen als wichtiger Beitrag zur Gesundheitsförderung

Jedes Unternehmen hat Einfluss auf die gesundheitliche Verfassung seiner Mitarbeiter.

Nachhaltig wirtschaftende Unternehmen haben die Mitarbeitergesundheit als wirtschaftliche Größe erkannt und setzen gesundheitspräventive Maßnahmen um: Führungskräfte und Mitarbeiter, die fundierte Konfliktmanagement-Kompetenzen erworben haben, sind weniger anfällig für krankheitsverursachenden Stress.

Zwischenmenschliche Konflikte gehören zum Unternehmensalltag. Tagtäglich fühlen sich Menschen am Arbeitsplatz durch das Verhalten von Kollegen und Vorgesetzten beeinträchtigt: Es werden Entscheidungen getroffen, die den eigenen Interessen widersprechen, und Bedürfnisse – z.B. nach Respekt und Gestaltungsspielraum – bleiben unbeachtet. Ist damit jedes Unternehmen als Quelle für Konflikte ein gesundheitsgefährdender Ort?

Vorgesetzter: „Herr Schuster, wie ist der Stand bei Ihrem Projekt?"
Mitarbeiter: „Mein Name ist Schumann."
Der Vorgesetzte laut: „Es ist mir egal, wie Sie heißen, Herr Schuster. Ich habe nach dem Projektstand gefragt."

Dieses – nicht erfundene – Fallbeispiel veranschaulicht, wann ein Konflikt am Arbeitsplatz eine gesundheitsgefährdende Wirkung entfaltet. Zunächst muss der jeweilige Konflikt so beschaffen sein, dass er negativen Stress verursacht: Distress. Der Distress zeigt sich auf der physiologischen Ebene und wird von Wut- und/ oder Angstgefühlen begleitet. Je höher die Intensität und die Häufigkeit der beruflichen Distress-Erfahrungen, desto wahrscheinlicher werden psychische Erkrankungen und – über die Schwächung des Immunsystems – körperliche Krankheiten. Die Bandbreite reicht hier von Erkältungen bis hin zu schweren Formen von Herz-Kreislauf-Erkrankungen und verschiedenen Krebskrankheiten.

Die dadurch entstehenden Fehlzeiten wirken sich schließlich auch wirtschaftlich für das Unternehmen aus.

Der eigene Vorgesetzte als Gesundheitsrisiko?

Obgleich grundsätzlich jede Person im eigenen Berufskontext Distress auslösen kann, gibt es doch eine Person, die in diesem Zusammenhang besonders bedeutsam ist: der eigene Vorgesetzte. Er trägt Verantwortung für eskalierende Konflikte zwischen Mitarbeitern, die diese nicht in eigener Verantwortung regeln können. Bei eskalierenden Mitarbeiter-Konflikten zu intervenieren – selbst oder mit externer Unterstützung – ist Führungsaufgabe.

Außerdem ist die Art und Weise, wie die Führungskraft mit ihren Mitarbeitern kommuniziert, entscheidend für die gesundheitliche Verfassung der Mitarbeiter:
-  Ist der Tonfall des Vorgesetzten respektvoll?
-  Verzichtet die Führungskraft auf ruppiges Verhalten bzw. verbale Attacken?
-  Und ändert sich die Kommunikation auch in Situationen nicht, in denen die Führungskraft selbst gestresst ist?

Welches Führungsverhalten gefährdet die Mitarbeiter-Gesundheit?

Vorgesetzte, die in ihrem Führungsverhalten primär sachlich-rational orientiert sind und nur die Erfüllung der Arbeitsaufgaben sehen, sind gefährdet, für ihre Mitarbeiter zu einem negativen Gesundheitsfaktor zu werden. Denn sie vernachlässigen die sozio-emotionalen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Häufig bemerken sie dies nicht, da bei ihnen die zentrale Führungsfähigkeit, sich in andere Menschen empathisch hineinzuversetzen, nur schwach ausgeprägt ist. Doch ihr Verhalten zeigt Wirkung:

Einer Studie zufolge fehlten Beschäftige, die ihren Vorgesetzten als "einfühlsam" einstuften, nur im Durchschnitt 3,7 Tage im Jahr, während Beschäftige mit „nicht einfühlsamen" Vorgesetzten auf eine Fehlzeit von 6,2 Tagen kamen (vgl. MacBriade-King et al. 1999).

Nicht nur den sachlich-rationalen Führungskräften fehlen oft Kompetenzen des 1x1 der Führungskommunikation. Dies ist auch bei perfektionistisch-"überkritisch" denkenden Führungskräften der Fall. Diese erleben abweichende Vorstellungen als Distress und reagieren mit Zurechtweisungen, die – objektiv gesehen – kontraproduktiv sind.
(Nicht selten wirkt sich deren Erlebens- und Denkweise auch auf deren eigene Gesundheit negativ aus. So entwickeln sich bei diesen Personen z.B. Krankheiten im Herz-Kreislauf-System oder im Magen-Darm-System.)                                                                                                      

Welche Konfliktmanagement-Kompetenzen sind bei der Gesundheitsförderung entscheidend?

Beiden Führungskräfte-Typen mangelt es an Wissen:
- Wie gehe ich als Führungskraft professionell mit alltäglichen und schwierigen Gesprächssituationen um? Wie kommuniziere ich wertschätzend? Wie gebe ich angemessen Feedback?
Und wie manage ich Konflikte erfolgreich? – Erkenne ich die Anzeichen eines Konfliktes frühzeitig? Und wie wirke ich gezielt auf entstehende Konflikt-Dynamiken ein?

In einer Studie des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) aus dem Jahr 2012 wurden Führungskräfte dazu befragt, in welchem Ausmaß sie jeweils dazu beigetragen haben, dass eine Situation zu einem stressigen Konflikt geworden ist. 60 % der Führungskräfte schätzten den eigenen Beitrag zu stressigen
Konflikten am Arbeitsplatz als mindestens genauso groß ein wie den Anteil des Konfliktpartners. Der hohe Wert ergibt sich bereits bei der Selbsteinschätzung der Führungskräfte; es handelt sich hier (noch) nicht um eine Fremdeinschätzung. Das Untersuchungsergebnis zeigt, dass bei den Konfliktmanagement-Fähigkeiten von Führungskräften noch ein erheblicher Optimierungsbedarf besteht.

Für Unternehmen muss das Ziel die Gesundheitsprävention sein. Vorzubeugen heißt konkret, Personen im Unternehmen angemessen zu qualifizieren. Sie müssen dazu in der Lage sein, in beruflichen Alltagssituationen so zu kommunizieren, dass Konflikte nicht eskalieren und Distress weitgehend verhindert wird. Führungskräfte und Mitarbeiter, die profunde Kenntnisse zum Konfliktmanagement und zur Feedback-Kommunikation erworben haben, leisten einen wichtigen Beitrag zu einem erfolgreichen Gesundheitsmanagement.


Autor: Dr. Timo Müller, IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation

Fall-Beispiele: Konflikte am Arbeitsplatz (20.)


Menschen haben Probleme am Arbeitsplatz. In den meisten Fällen handelt es sich um einen Konflikt am Arbeitsplatz. Aus jedem Konflikt ergeben sich finanzielle Kosten für das Unternehmen.


12 Beispiel-Situationen/-Szenarien:


„Sie sind Führungskraft und fühlen sich von Ihrem Vorgesetzten nicht bei Ihrer Karriere-Entwicklung unterstützt. Daraufhin machen Sie Dienst nach Vorschrift: Sie erledigen die Ihnen aufgetragenen Aufgaben so, dass keine Beschwerden kommen. Sie denken aber nicht mehr für das Unternehmen mit. – Diese Konfliktkosten sieht die Geschäftsführung Ihres Unternehmens nicht."

"Sie sind seit längerer Zeit in einem Konflikt mit einer Person Ihres Unternehmens. – Die Situation belastet Sie. Sie denken auch in Ihrer Freizeit an den Konflikt."

"Ihr beruflicher Alltag ist auf das Problem mit Frau X ausgerichtet. Sie verbringen viel Zeit damit, die richtigen Schritte zu gehen, um im Streit die Oberhand zu gewinnen. – Dabei ist Ihnen bewusst, dass Sie diese Zeit und diese Energien viel sinnvoller für das Unternehmen einbringen könnten."

"Sie versuchen Konflikten mit Ihrem gesunden Menschenverstand zu begegnen, merken aber, dass die Lösung von Konflikten mit Alltagswissen nicht zu optimalen Ergebnissen führt. – Sie denken darüber nach, wie Sie Ihre Rolle als Führungskraft erfolgreicher ausfüllen können."

„In Ihrer Abteilung gibt es immer wieder stressige Streitsituationen. Sie glauben, dass diese Streitigkeiten zielführender ausgetragen werden könnten – Sie wissen aber nicht, wie Sie ansetzen sollen."

„Wenn Sie an einen Ihrer Mitarbeiter denken, packt Sie die Wut. Die Kommunikation mit ihm ist als eisig zu bezeichnen. – Aus Ihrer Sicht macht er nur noch Dienst nach Vorschrift. Sie wissen nicht weiter."

„Mitarbeiter haben eine schlechte Leistung abgeliefert und Sie möchten es ihnen sagen. – Sie befürchten aber, dass diese lautstark reagieren oder sich einfach danach krankmelden - wie beim letzten Mal auch."

„Sie können nur schwer mit dem Verhalten Ihres Kollegen umgehen. Der Arbeitsalltag ist schon allgemein stressig. Es wäre so viel einfacher, wenn der zusätzliche Stress mit Ihrem Kollegen nicht da wäre. Es geht manchmal Wochen lang gut, dann fällt aber wieder etwas vor. – Sie gehen deshalb nicht mehr gerne zur Arbeit."

„In Ihrem Team gibt es keinen Zusammenhalt. Eine wirtschaftlich erfolgreiche Zusammenarbeit sieht anders aus. – Sie vermuten, dass die Situation durch schwellende Konflikte zwischen einzelnen Personen zu erklären ist. Sie haben aber kein 'Rezept', wie Sie als Führungskraft mit der Situation erfolgreich umgehen können."

„Wenn Sie an Ihren Vorgesetzten denken, dann wünschen Sie ihm nichts Gutes. Die Motivation für Ihren Arbeitseinsatz kommt bestimmt nicht von ihm. –  Obgleich Ihnen das Unternehmen gefällt, d.h. Ihr Aufgabengebiet und das Miteinander der Kollegen, denken Sie darüber nach, das Unternehmen bald zu verlassen."

„Sie geraten in letzter Zeit immer wieder mit einer Arbeitskollegin aneinander. Sie ist wenig einsichtig und wird auch in manchen Situationen ausfallend. Die Kollegin geht Ihnen gehörig auf die Nerven. – Sie wissen nicht, wie sich die Situation zum Besseren wenden lässt."

"Sie sind als Führungskraft mit Ihren Mitarbeitern erfolgreich; auch dann, wenn Ihre Mitarbeiter viele Fehlzeiten haben und in den letzten Jahren überdurchschnittlich viele Mitarbeiter gekündigt haben. – Dass Sie erfolgreicher sein könnten, wenn Sie Ihre Führungskommunikation optimieren, erkennen Sie nicht."

Autor: Dr. Timo Müller (IKuF)

"Wir wissen nicht, welche Probleme im Miteinander Ihnen gerade begegnen,
aber das IKuF hat das Know-how, diese erfolgreich zu meistern."


Um in Konfliktsituationen erfolgreich zu handeln, reicht Alltagswissen nicht aus. Für eine professionelle Bearbeitung solcher komplexen Situationen braucht es Fachkenntnisse. Daher ist es zielführend, spezielle Fähigkeiten zu erwerben:

  1. Professionelle Fähigkeiten zum erfolgreichen Managen von Konflikten
  2. Professionelle Fähigkeiten zum effektiven Kommunizieren von Feedback
  3. Professionelle Fähigkeiten zur Motivation von Mitarbeitern durch eine konstruktive Führungskommunikation.
  4. Professionelle Fähigkeiten zur deeskalierenden Gesprächsführung

Karriere-Interview: Generation Y – Wenn es zwischen den Generationen kracht (19.)


Dr. Timo Müller im Interview bei Karriere.blog.at:
"Generation Y – Wenn es zwischen den Generationen kracht"

Das Zusammentreffen von Generationen stellt Personalverantwortliche vor neue Herausforderungen. Denn die Generation Y bringt ganz andere Einstellungen zu Job und Leben mit, als die „alten Hasen“. Dr. Timo Müller ist Konfliktwissenschaftler und weiß, warum es der Generation Y nicht egal ist, für wen sie arbeitet und wie man Konflikte zwischen den Generationen konstruktiv lösen kann.

Hier finden Sie den Artikel 

Generation Y verändert Umgang mit Konflikten am Arbeitsplatz (18.)


Generation Y verändert den Umgang der Unternehmen mit Konflikten am Arbeitsplatz

* Die Generation Y umfasst die Altersgruppe der zwischen 1980- und 1995-Geborenen.

Vorspann:
„Von wegen weichlich und verzogen: Die junge Generation könnte die Arbeitsbedingungen wirklich verändern. (...) Die bis zu 30-Jährigen wünschen sich flexible und selbstbestimmte Arbeitszeiten, flache Hierarchien und eine sinnstiftende Tätigkeit. Und die jungen Erwachsenen haben gute Aussichten, ihr Idealbild der Arbeit auch einzufordern, hat diese Generation doch die demographische Macht auf ihrer Seite."  (Generation Y: Die heimlichen Revolutionäre der Arbeit. DIE ZEIT, 09.2014)

Für die Generation Y ("why") ist es – passend zum Namen – typisch,  dass sie Vieles hinterfragt: „Warum?". So gibt sie sich beispielsweise nicht mit bestehenden, schlechten Arbeitsbedingungen zufrieden. Dies zeigt sich konkret darin, dass Personen dieser Generation ein anderes Verhalten im Umgang mit Konflikten am Arbeitsplatz zeigen als vorherige Generationen.

Die Erwerbstätigen der Generation Y fühlen sich nicht im Sinne eines Pflichtgefühls stark an ihr jeweiliges Unternehmen gebunden und sie sind auch nicht in erster Linie status- oder geldorientiert. Primär handlungsleitend im beruflichen Kontext ist bei dieser Altersgruppe die Sinnerfüllung.

Personen der Generation Y sind leistungsbereit. Sie erbringen für ein Unternehmen aber nur dann den vollen Einsatz, wenn ihre (Sinn-)Bedürfnisse berücksichtigt werden.

Eine Person, für die der Sinn der beruflichen Tätigkeit am Wichtigsten ist, neigt bei dauerhaften, stressigen Konflikten am Arbeitsplatz eher zu einem Stellenwechsel. Eine solche Person wird kündigen und sich einen Arbeitsort suchen, der den eigenen (Sinn-)Bedürfnissen passgenauer entspricht.

Vor diesem Hintergrund wird für die Unternehmen die Bedeutung des Themas „Konfliktmanagement" weiter steigen.

Die Generation Y wird bei dauerhaftem Konflikt-Stress am Arbeitsplatz – häufiger als frühere Generationen – selbstbewusst die Initiative ergreifen und das betreffende Unternehmen verlassen. Der demografische Wandel und der dadurch entstehende Fachkräftemangel bietet für diese Stellenwechsel einen begünstigenden Rahmen – vor allem für die leistungsstärksten Fach- und Führungskräfte.

Die Unternehmen sind – um (personal)wirtschaftlich erfolgreich zu sein – dazu gezwungen, ihr Augenmerk stärker als bisher auf die offenen und unterschwelligen Konflikte im Unternehmen zu richten:

-  Wie kann stressigen Konflikten am Arbeitsplatz vorgebeugt werden?

-  Wie können Konflikte stressfreier und konstruktiv ausgetragen werden?

-  Und, die Generation Y möchte Rückmeldungen: Wie kann Feedback so gegeben werden, dass es den Bedürfnissen dieser Generation entspricht?

Um dem Problem Herr zu werden und Mitarbeiter ans eigene Unternehmen zu binden, benötigen die Unternehmen für ihre Führungskräfte und Mitarbeiter spezielles Praxis-Know-how aus den Kompetenzfeldern „Konfliktmanagement" und "Feedback-Kommunikation".

(Zur allgemeinen "Charakterisierung", Buch-Quelle: "Glück schlägt Geld. Generation Y: Was wir wirklich wollen")


Experte für Konfliktmanagement, Feedback-Kommunikation und Mitarbeitermotivation

Dr. Timo Müller leitet das IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation. Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und hat im Feld der Konfliktforschung studiert und promoviert. Als anerkannter Experte für erfolgreiches Konfliktmanagement und Mitarbeitermotivation gibt er seine Kenntnisse regelmäßig in Interviews und Artikeln weiter. Er hat zahlreiche Führungskräfte und MitarbeiterInnen unterstützt und verfügt über siebzehn Jahre Erfahrung als Trainer, Vortragsreferent, Konfliktcoach und Konfliktmoderator. www.ikuf.de

Müllers aktuelles Buch trägt den Titel „Bevor der Sturm beginnt. Wie Führungskräfte effektiv Konflikte verhindern und bewältigen.“ Verlag Wiley-VCH 2018. Es wird u.a. vom CFO-Forum Schweiz, Management-Journal, managementbuch.de und der Berliner Morgenpost empfohlen. Es ist in 32 Ländern erhältlich. www.bevor-der-sturm-beginnt.de

Chefs!-Interview: Führungskompetenz fällt nicht einfach so vom Himmel (17.)


 Interview der Zeitschrift Chefs! mit Dr. Timo Müller (IKuF).

Konfliktmoderator und Konfliktmanagement-Trainer Dr. Timo Müller (IKuF) über die Fallstricke für junge Führungskräfte, zeitgemäße Führungsstile und den Stellenwert einer besseren Kommunikations- und Konfliktmanagementkultur für den Unternehmenserfolg. (Die Inhalte sind auf alle Branchen übertragbar.)

Den Interview-Artikel hier lesen 

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Fehlende Regeneration verursacht Konflikte und so Kosten für Unternehmen (16.)


Fehlende Regeneration verursacht Kosten für Unternehmen: weniger Leistung und mehr Konflikte am Arbeitsplatz

Führungskräfte und Mitarbeiter, die nicht ausreichend regenerieren (können), wirken sich für Unternehmen wirtschaftlich kontraproduktiv aus.

I.  Eine aktuelle US-amerikanische Studie der Schlafforschung belegt, dass eine Person, die nur fünf statt acht Stunden schläft, 50 Prozent ihrer Entscheidungsfähigkeit und 20 Prozent ihrer Gedächtnisleistung einbüßt. Dem renommierten Schlafforscher Professor Zulley (Universität Regensburg) zufolge führt chronisch gestörter oder zu wenig Schlaf zu einer 25-prozentigen Reduktion der Arbeitsleistung.

Und: „Arbeitnehmer, die schlecht schlafen, fehlen doppelt so häufig bei der Arbeit und kosten einem Unternehmen dreimal soviel wie diejenigen, die einen erholsamen Schlaf haben."  (Presseerklärung Deutscher Hochschulverband, 02.2014; Artikel The Huffington Post 03.2014)


II.  Dass eine fehlende Regeneration die Leistungsfähigkeit vermindert, steht bereits im Fokus der medialen Berichterstattung. Anders verhält es sich mit dem Zusammenhang zwischen der fehlenden Regeneration von Erwerbstätigen und Konflikten am Arbeitsplatz – obgleich auch Konflikte für Unternehmen Kosten verursachen. Die Bearbeitung von Konflikten verbraucht Zeitressourcen. Konflikte führen zu verminderter Leistungsbereitschaft, Fehlzeiten und Mitarbeiter initiierten Kündigungen.

Bei einer Person, die sich nicht regenerieren konnte, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass ihr Verhalten zu Spannungen und stressigen Konflikten am Arbeitsplatz führt. Personen, die nicht ausreichend Schlaf erhalten und im privaten Umfeld einer hohen Taktung ausgesetzt sind, nehmen das Verhalten ihrer Mitmenschen anders wahr. Durch ihr Erleben handeln sie in einer Weise, die stressige Konflikte häufiger entstehen lässt – und durch die bestehende Konflikte eher eskaliert werden. Dieses Verhalten ist dadurch zu erklären, dass solche Personen sensibler bzw. heftiger auf Außenreize reagieren. Der Volksmund beschreibt eine solche Person, die dauerhaft in dieser Weise reagiert, als dünnhäutig – und bei „aggressiven Ausbrüchen" auch als jähzornig. Interessanterweise beeinträchtigt der Erwerbstätige zum Teil selbst die eigene Regeneration – und zwar durch bestimmtes Gewohnheitshandeln in seinem Privatleben.

II.a  Zu hohe Taktung im Privatleben

Die Gestaltung des eigenen Freizeitverhaltens kann die Regeneration befördern oder auch behindern. Der Aufenthalt in einer Umgebung mit überschaubaren Reizen (z.B. Sport oder Aufenthalt in Natur) ist beispielsweise dem Konsum von Medieninhalten vorzuziehen.

Denn bei Medieninhalten gibt es eine hohe Taktung von Reizen (Fernsehen/Computerspiele). „Fernsehen ist (...) für das Gehirn immer anstrengend – selbst wenn man das Gefühl hat, sich dabei zu entspannen."  (Süddeutsche Zeitung, 07.08.2014)

II.b  Schlafmangel und beeinträchtigter Schlaf

Eine Folge des Schlafmangels ist eine erhöhte Impulsivität der jeweiligen Person. Der renommierte Schlafforscher und Harvard-Professor Czeisler beschreibt es sogar so, dass müde Manager wie Betrunkene handeln würden. "Ansonsten intelligente und wohlerzogene Manager benehmen sich anders, wenn sie übermüdet sind: Sie beschimpfen ihre Mitarbeiter".

In diesem Kontext ist auch kritisch auf die Nutzung der neuen Medien hinzuweisen. Die berufliche Nutzung des Smartphones am späten Abend beeinträchtigt den Schlaf. „Diejenigen, die ihr Handy beruflich nach 21 Uhr nutzten – oder den Computer – schliefen danach weniger und auch unruhiger." Der beeinträchtigte Schlaf verhindert die Regeneration.

Der „Schlafkiller Nummer 1" ist aber – der DAK-Studie "Gesundheitsreport 2010" zufolge – negativer Stress. Dieser entsteht insbesondere durch Konflikte am Arbeitsplatz: „Jeder Vierte grübelt nachts über Ängste und Sorgen."  (Wirtschaftspsychologie aktuell – Zeitschrift für Personal und Management, 03.2014, 02.2010)

In diesem Fall schließt sich der Kreis: Durch Konflikte am Arbeitsplatz entstandener Stress beeinträchtigt den Schlaf und dies wiederum erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass weitere Konflikte am Arbeitsplatz entstehen.

II.c  Berufliche Konflikte erfolgreich bewältigen 

Der erfolgreiche Umgang mit Konflikten am Arbeitsplatz beginnt bereits im Privatleben. Er setzt sich im Unternehmenskontext fort: Führungskräfte und Mitarbeiter können komplexe Konflikt-Situationen nicht mit Alltagswissen oder allgemeinen Kommunikationskenntnissen bewältigen. Denn ein solches "Handeln in Unwissenheit" produziert Konfliktkosten.

Um in Konflikt-Kontexten (wirtschaftlich) erfolgreicher zu handeln, sind professionelle Konfliktmanagement-Kenntnisse und -Fähigkeiten erforderlich – insbesondere bei den Führungskräften.

 Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut  für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für die Themen „erfolgreiches Konfliktmanagement", „motivierende Feedback-Kommunikation" und "deeskalierende Gesprächsführung" engagiert er sich deutschlandweit als Trainer, Vortragsreferent, Konfliktcoach, Konfliktmoderator und Autor.

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Interview: Wie bindet man und wie vergrault man junge Mitarbeiter? (15.)


"3 Fragen an ... Konfliktmoderator Timo Müller (IKuF)"
In VIS A VIS, Zeitschrift des Arbeitgeberverbandes der Versicherungsunternehmen in Deutschland e. V.

Den Artikel finden Sie hier

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Radio-Podcast: Im Streitfall – Konflikte managen. Interview Dr. Timo Müller (14.)


Am 16. Mai 2015 war Dr. Timo Müller (IKuF) der Interviewte in der zweistündgen Sendung „Sternzeit – Gäste und Reportagen am Samstag“ des Domradios.

„Im Streitfall – Konflikte managen"
Was tun, wenn am Arbeitsplatz die Fetzen fliegen? Wenn Kollegen miteinander im Klintsch liegen und nicht nur ihr Verhältnis untereinander, sondern gleich das ganze Betriebsklima aufs Spiel setzen?

Den Podcast des jetzt anhören 
(ohne Musikbeiträge und Nachrichten,  45:36 Min.)


Das Wunschlied am Ende des Interviews: 
"The Eagle and the Hawk"  (John Denver, 1971)

Podcast: Konflikte am Arbeitsplatz – Wirtschaftliche Aspekte (13.)


Der Podcast ist eine kurze Sequenz aus dem langen Radio-Beitrag "Im Streitfall – Konflikte managen", in dem Dr. Timo Müller (IKuF) vom Domradio interviewt wurde.

"Konflikte am Arbeitsplatz und die Bedeutung des Konfliktmanagements –  mit wirtschaftlichen Aspekten"

Den Podcast jetzt anhören

Podcast: Konflikte am Arbeitsplatz gefährden Mitarbeitergesundheit (12.)

Der Podcast ist eine kurze Sequenz aus dem langen Radio-Beitrag "Im Streitfall – Konflikte managen", in dem Dr. Timo Müller (IKuF) vom Domradio interviewt wurde.

Den Podcast jetzt anhören

 

Podcast: Tipps für eskalierenden Konflikt (11.)


Der Podcast ist eine kurze Sequenz aus dem langen Radio-Beitrag "Im Streitfall – Konflikte managen", in dem Dr. Timo Müller (IKuF) vom Domradio interviewt wurde.

Den Podcast jetzt anhören

 

WirtschaftsWoche-Interview: Chef schreit! So lösen Sie Konflikte (10.)


Dr. Timo Müller im Interview beim Artikel der Wirtschaftswoche: 

"Hilfe, mein Chef schreit mich an! – So lösen Sie Konflikte im Job"

Hier den Artikel lesen

Interview business-on.de: Neuer Schwung für demotivierte Mitarbeiter (9.)


business-on.de – Das regionale Wirtschaftsportal Dr. Timo Müller (IKuF) im Interview:
"Wenn energielose und demotivierte Mitarbeiter neuen Schwung bekommen"

Hier den Interview-Artikel lesen

Kontroverse Diskussion zum Verhalten von Führungskräften (8.)


Vor Kurzem hatte Dr. Timo Müller (IKuF) einen Beitrag zum Thema "Konfliktmanagement" gepostet. Ausgehend hiervon entwickelte sich ein interessante und erkenntnisförderliche Diskussion zum Thema „Führungsverhalten in Konflikten".

Im Folgenden finden Sie Passagen der Diskussion. (Die Namen aller beteiligten Diskutanten wurden anonymisiert.)

Was halten Sie von Frau Baums Meinungen?

Dr. Müller (IKuF):

Guten Abend, gerne möchte ich Sie auf einen Artikel des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) aufmerksam machen.

Fachartikel:
"Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter keine Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben – obgleich es sich für jedes Unternehmen rechnen würde"

Mit freundlichen Grüßen,
Dr. Timo Müller
IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation 

Frau Baum:

Ich frage Sie, was ein Arbeitgeber / eine Führungskraft eigentlich noch alles sein soll? Papa, Mama, großer Bruder, bester Freund, Psychotherapeut, Krisenbegleiter, Hilfspolizist, Bodyguard, jetzt auch noch Kindergartentante. Ich frag' Sie jetzt aber nicht, wo Sie eigentlich leben...
Mit freundlichen, aber kopfschüttelnden Grüßen

Herr Meier:

Eine Führungskraft muss ihre Mitarbeiter führen (deshalb heißt sie so), damit die Arbeiten ihres Verantwortungsbereichs korrekt ausgeführt werden. Sie muss das tun, weil sie die Aufgaben ihres Verantwortungsbereichs nicht allein ausführen kann und deswegen auf die aktive, sachgerechte und engagierte Mitarbeit der Mitarbeiter angewiesen ist.

Leider wollen und können manche Führungskräfte nicht führen, sehen sich lieber als Vorgesetzte und versuchen ihre Aufgaben mit Anordnungen und Kontrollen zu lösen, was allzu oft Ursache aller möglichen Probleme in den Unternehmen ist.

Frau Baum:
Würde ich auch so machen. Unternehmen sind keine psychotherapeutischen oder psychosomatischen Tageskliniken.

Herr Meier:

Das sind sie sicher nicht. Aber eine Führungskraft hängt von ihren Mitarbeitern ab – nicht umgekehrt. Und sie sollte das Unternehmens-
ziel im Auge haben, und das erreicht sie gerade wegen dieser Abhängigkeit im Allgemeinen nicht, indem sie den Boss heraushängen lässt. Das mag kurzfristig kleine Probleme überwinden lassen und vielleicht einen an mangelndem Selbstbewußtsein leidenden Chef befriedigen - eine Dauerlösung sieht aber anders aus.

Herr Schmidt:

Ich finde diesen Blog einfach toll. Liest man erst den Blog, dann den Fachartikel von Dr. Müller, versteht man auch gleich dessen Aussage.

Da ich keine Mitarbeiter habe und alleine arbeite, besteht bei mir ein solches Problem nur mit mir selbst. (=:
Ich kann aber aufgrund meiner schadensbewertenden Tätigkeit gesichert aussagen, dass Millionen an € an provozierten Schäden (oder Folgeschäden) durch Mitarbeiterkonflikte erzeugt werden. Auch wenn es dann einfach nur „Dienst nach Vorschrift" benannt wird.

Wer will, kann aus Frust in einem Unternehmen locker und gezielt Schäden erzeugen, die dann in die Verantwortung und Kompetenz eines anderen Mitarbeiters fallen.

In vielen Betrieben würde Konfliktmanagement das Zigfache optimieren, als was es kosten würde. Ich würde sogar so weit gehen und behaupten,
das Konfliktmanagement mehr Einsparungen mit sich bring, wie die Optimierung der Energiekosten eines Unternehmens. Volkswirtschaftlich auf Deutschland bewertet: sicherlich einige Milliarden €.

Das eigentliche Problem ist ja gut beschrieben. Das ist ja man meist selbst. (Auch wenn es Dr. Müller professionelle und netter umschreibt) Um dieses Instrument gut zu Spielen, benötigt man als erstes einen Blick in den Spiegel.

Also, viel Spass bei der ehrlichen Selbstanalyse im wertfreien Raum des eigenen Kosmos.

Frau Baum:
Wenn Sie die Klaviatur der Führung beherrschen, können Sie solche Mitarbeiter so fertig machen, dass sie denken, sie seien Kleinkind in der ersten Klasse. Und wenn Sie es richtig machen, dann verschwindet nicht nur dieser Agressor aus der Firma - freiwillig - sondern es wird auch ein Lehrbeispiel für die anderen sein. Aber es sind ja meist nicht die Anderen, sondern es sind meist ein oder zwei Agressoren, die die tatsächlichen Selbstbewusstseinsproblematiken haben - die Sie, lieber Herr Meier versuchen, der Führungskraft in die Schuhe zu schieben.

Dr. Müller (IKuF):

Vielen Dank für Ihre Beiträge. Über den Austausch/Diskurs mit anderen, kann ich meine eigene Perspektive erweitern und auch - in Teilen - verändern und mich weiterentwickeln.

In diesem thematischen Kontext möchte ich Sie auf einen weiteren Artikel des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) hinweisen, der gut zum "Blog-Austausch" passt. Es geht um die Mitarbeitergesundheit und in diesem Rahmen auch um Verhalten von Führungskräften, dass wirtschaftlich kontraproduktiv ist: "Konfliktmanagement-Kompetenzen als wichtiger Beitrag zur Gesundheitsförderung".

Ihnen noch ein entspanntes Wochenende,
mit freundlichen Grüßen,
Dr. Timo Müller

Herr Meier (antwortet auf Frau Baums Kommentar):

fertig machen? ... Aggressor? ... ich fürchte, wir sprechen über unterschiedliche Dinge. Ich möchte auch Führungskräften nichts in die Schuhe schieben. Das muss man auch nicht, denn sie haben ohnehin den schwarzen Peter: Entweder sie schaffen es, dann können sie sich den Lorbeer an die Brust heften, oder sie schaffen es nicht, dann haben sie es "vergeigt". Nur diejenigen, die nicht führen können (oder wollen) und stattdessen den Vorgesetzen betonen, sind dann gelegentlich die, die ihre Versagen ihren Mitarbeitern in die Schuhe schieben wollen.

Frau Baum:

Es geht um "Konflikte am Arbeitsplatz". Das heißt für mich, dass einer oder mehrere Arbeitnehmer "herumstänkern" und den Betriebsfrieden stören.

Allgemein wird dann erwartet, dass die Führungskraft verständnisvoll, besänftigend auf die armen Aggressoren einwirkt und mit ihnen ihre Probleme diskutiert. Selbstverständlich muss die Führungskraft auch die Opfer zur Ordnung rufen, indem sie ihnen erklärt, dass sie sich so etwas gefallen zu lassen haben. Schließlich kann so ein Verhalten ja nicht aus einem schlechten Charakter oder schlechtem Benehmen resultieren, sondern sicher nur, weil der arme Mitarbeiter solche schweren privaten Probleme hat, so dass er diese Konflikte als eine Art Ventil nutzt. *Zynismus aus*

Herr Meier:

Warum heißt für Sie Konflikte ausgerechnet, dass Arbeitnehmer herumstänkern? Und sind Führungskräfte im Allgemeinen keine Arbeitnehmer? Und führt das Fehlverhalten von Führungskräften nicht vielleicht auch zu Konflikten?

Wozu braucht die Führungskraft ihre Mitarbeiter? Und wozu braucht der Mitarbeiter seine Führungskraft?

Die schreiben mit Zynismus. Das ist ja ganz nett, aber Sachlichkeit wäre vermutlich hilfreicher.

Dr. Müller (IKuF):

Vielen Dank für die konstruktiven Diskussionsbeiträge, bei denen es unterschiedliche Perspektiven gibt.

Dem modernen Führungsverständnis nach wird dem Mitarbeiter gegenüber eine partnerschaftliche Grundhaltung eingenommen. Wie Studien belegen, werden Mitarbeiter hierdurch nicht demotiviert, sondern motiviert:

Unternehmen mit autoritären Führungskräften („Ich entscheide Alles und ich kommuniziere mit euch Mitarbeitern wie ich will: auch
aggressiv") sind wirtschaftlich weniger erfolgreich als Unternehmen, in denen Mitarbeiter eingebunden werden und die Kommunikation
konstruktiv/wertschätzend ist.  

Die Art der Kommunikation der Führungskraft macht den Unterschied! Sie wirkt sich auch auf die Art und Weise aus, wie Mitarbeiter kommunizieren.

(A)
Zu Ihrem Beitrag, Frau Baum.
„Allgemein wird dann erwartet, dass die Führungskraft verständnisvoll, besänftigend auf die armen Agressoren einwirkt und mit ihnen ihre Probleme diskutiert."

Wenn eine Führungskraft sich einem Mitarbeiter gegenüber sieht, den sie als aggressiv erlebt, ist die Führungskraft in einem Konflikt mit diesem Mitarbeiter. Wie eine Führungskraft es schafft, in der Kommunikation wertschätzend zu bleiben und die Situation konstruktiv zu bearbeiten: darum geht es in Konfliktmanagement-Trainings.

Ich zitiere aus dem IKuF-Artikel "Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter keine Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben – obgleich es sich für jedes Unternehmen rechnen würde":

„Einige Personen, die Beteiligte eines Konfliktes sind, erleben die Konflikt-Situation grundsätzlich so, dass das Gegenüber die alleinige Schuld am Konflikt trägt. Der Charakter der anderen Person wird als Auslöser des eskalierenden Konflikts ausgemacht.

Da Charakterzüge des Gegenübers nur schwer veränderbar sind, habe ich – als Konflikt-beteiligter – scheinbar keine Möglichkeit, kon-
struktiv auf die Konfliktsituation Einfluss zu nehmen. (...)

Wenn ein Konfliktbeteiligter einen Konflikt durch eine Charakterschwäche des Gegenübers erklärt, macht er es sich zu einfach. In diesem Fall wird die Konfliktsituation nur unzureichend erfasst. Es werden konfliktspezifische Prozesse und Wechselwirkungen ausgeklammert. Mit dem Effekt, dass der Konfliktbeteiligte sein eigenes Verhalten im Konfliktkontext nicht kritisch reflektiert.

Im Rahmen eines professionellen Konfliktmanagement-Trainings erlernen Führungskräfte bzw. Mitarbeiter, die Dynamiken eines Konfliktes zu verstehen und produktiv auf diese zu reagieren."

Führungskräfte ohne fundierte Konfliktmanagement-Kompetenzen handeln (bezogen auf die Konfliktdynamiken) „unwissend". Sie sind überfordert mit der Situation und wählen unproduktive Verhaltensweisen. Dabei könnte eine solche Konfliktsituation für alle Beteiligten stressfreier bearbeitet werden.

(B)
Zum vorherigen Beitrag: „Wenn Sie die Klaviatur der Führung beherrschen, können Sie solche Mitarbeiter so fertig machen, dass sie denken, sie seien Kleinkind in der ersten Klasse. Und wenn Sie es richtig machen, dann verschwindet nicht nur dieser Aggressor aus der Firma - freiwillig - sondern es wird auch ein Lehrbeispiel für die anderen sein."

Hier ist zu sehen, dass der Konflikt eskaliert ist. Die Beteiligten hatten keine Kenntnisse zum Konfliktmanagement und haben mit ihrem Alltagswissen versucht, der Problematik – die beide Seiten überfordert hat – Herr zu werden.

Wirtschaftlich für das Unternehmen und zwischenmenschlich ist es schlecht gelaufen.
(Eine Kündigung kostet laut einer Studie der RWTH Aachen bei einer Fachkraft mit einer mittleren Qualifikation ca. 32.000 Euro).

Und Frage:

-  Möchte Sie als Mitarbeiter in einem solchen Team, in einer solchen Abteilung arbeiten, wenn sie sehen, dass andere Mitarbeiter aggressiv behandelt werden?

-  Wie motiviert sind sie in diesem Fall? Wer würde unter solchen Bedingungen des psychischen Drucks Bestleistungen erbringen?

-  Ist es nicht wahrscheinlicher, dass Mitarbeiter in einer solchen Situation nur noch Dienst nach Vorschrift leisten oder sogar innerlich kündigen?

Wenn beide Seiten des Konflikts Konfliktmanagement-Kompetenzen erworben hätten (dies ist auch an die Personalabteilung im Unter-
nehmen adressiert, die Führungskräfte nicht entsprechend qualifiziert hat), hätte der Konflikt konstruktiv ausgetragen werden können.

Ich habe selbst schon erlebt (in Konfliktmoderationen), dass Führungskräfte ihr Verhalten in Konflikten von autoritär-aggressiv zu konstruktiv verändert haben. Das meint: auch bisher autoritär handelnde Führungskräfte können ihr Verhalten verändern/ optimieren – mit Gewinn für das Unternehmen, die Mitarbeiter und auch für die Führungskraft selbst (weniger Stress).

(C)
Das humanistische Leitbild könnte in diesem Themenkontext für Führungskräfte ein Leitstern sein. Nelson Mandelas humanistisch orientierte Haltung kann uns in unserem (Berufs-)Alltag als Vorbild dienen. Sie ist eine Perspektive, die sich konfliktpräventiv und deeskalierend auswirkt.

Sehen Sie dazu den folgenden (lebensphilosophischen) Artikel: 
"Warum handeln Sie eigentlich (in Ihrem Berufsalltag) nicht wie Nelson Mandela? (7)"

Mit freundlichen Grüßen,
Dr. Timo Müller

Warum handeln Sie eigentlich (in Ihrem Berufsalltag) nicht wie Nelson Mandela? (7.)


Nelson Mandela war bereits zu Lebzeiten eine Legende und wurde für sein Verhalten geschätzt und bewundert. Seine Entscheidungen auf dem (gesellschafts-)politischen Feld können nicht losgelöst von seiner Lebenshaltung verstanden werden.

Nelson Mandela lebte ein humanistisches Verständnis vom menschlichen Miteinander. Er sah in seinem Gegenüber zuerst den Menschen. Für ihn war nicht wichtig, ob sein Gegenüber z.B. eine andere Hautfarbe hatte, aus einer anderen Ethnie stammte oder einer anderen Religion angehörte. Er sah sein Gegenüber zuerst als Mensch – und dafür trat er ein (insbesondere seit seiner Zeit im Gefängnis).

Ein humanistisches Verständnis vom menschlichen Miteinander kann auch im Berufsalltag gelebt werden – selbst in Situationen mit Konfliktpotential.

Sehe ich in meinem Gegenüber – meinem Mitarbeiter, meinem Kollegen, meinem Vorgesetzten – nur einen störenden Nörgler, einen arroganten Narzissten oder sogar einen respektlos handelnden „Feind"? Oder sehe ich meinen Gegenüber zuerst als Mensch?

Sehe ich im Anderen nur einen „empathielosen" Egomanen, der keine Rücksicht auf meine berechtigten Interessen und Bedürfnisse nimmt? Oder sehe ich im Anderen zunächst einen Menschen, der sich – wie auch ich – Wertschätzung und Anerkennung für sein Verhalten wünscht?

Sehe ich meinen Mitarbeiter, meinen Kollegen oder meinen Vorgesetzten zuerst als Mensch, auch wenn er mich durch sein Verhalten (selbst von äußerem und innerem Druck getrieben) stresst?

Sehen Sie in Ihrem Gegenüber zuerst den Menschen?

Oder anders gefragt: Warum handeln Sie eigentlich nicht wie Nelson Mandela?

Mit besten Grüßen zum neuen Jahr,

Dr. Timo Müller
IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation

Eskalierender Dialog, der so am Arbeitsplatz passieren könnte (6.)


Die folgende Situation, die sehr kontraproduktiv verläuft, könnte sich in ähnlicher Weise (oder auch in gemäßigterer Form) auch am Arbeitsplatz ereignen. (Die Namen aller beteiligten Diskutanten wurden anonymisiert.)

Warum eskaliert die Situation aus Ihrer Sicht? 

Frau Grein schreibt in einem Forum einen inhaltlichen Beitrag. Darauf reagiert Herr Schmitt.

Herr Schmitt:

Erstes ist korrekt, zweites ist vollkommener Blödsinn!

Frau Grein:

Na ja, bei solchen pauschalen und böswilligen Unterstellungen muss ich mich zumindest wirklich nicht angesprochen fühlen. Ich habe viel eher die Erfahrung gemacht, besonders auch im Internet, dass Menschen, die ihnen völlig unbekannte Mitmenschen grundlos diskreditieren, ein großes Problem mit sich selbst haben, sich so erhöhen und ihren Frust/Neid abbauen wollen.

Herr Schmitt:

Falls noch Fakten kommen, bin ich gerne wieder dabei! Für Hausfrauen-psychologische Ego-Dispute stehe ich nicht zur Verfügung. Wird die Rolle des marodierendes, wild um sich beißendes Flintenweibes nicht irgendwann mal langweilig? Ich meine, wie lange machen Sie das hier jetzt schon?Hauptsache irgendwie auffallen und immer dagegen - vor allem, wenn es vom Mann kommt. Das muss doch auf Dauer furchtbar anstrengend sein und schlecht für den Teint ist es überdies auch noch.

(Herr Schmitt kritisiert noch einmal in einem Satz den inhaltlichen Beitrag von Frau Grein.)

Und die Erde ist eine Scheibe und im Dezember kommt der Weihnachtsmann höchstpersönlich zu Ihnen und natürlich nur zu Ihnen. Haben wir's dann jetzt? Fein, dann könnten wir hier ja langsam mal in die Realität zurückkehren und Sie könnten ja einfach mal versuchen, ob Sie auch in der realen Welt klar kommen. Versuchen Sie's doch einfach mal, nur Mut.

In den Märchenwald können Sie ja immer noch zurückkehren, wenn's Ihnen in der Realität so gar nicht gefällt. Aber Sie schaffen das schon - ich glaube ganz fest an Sie.

Frau Grein:

Wird Ihnen die Rolle des ewigen frauenverachtenden Trolls nicht langweilig und nicht auch gefährlich? Wie lange machen Sie das schon? Wurden Sie eigentlich als Kind zu heiß gebadet?

Herr Schmitt:

Entschuldigung, aber ich diskutiere grundsätzlich nicht mit klimakteriumsgesteuerten Amokläuferinnen, die Ihre Wortwahl überhaupt nicht mehr im Griff haben. Andernfalls hätten Sie schon auf Ihren ersten Totalausfall die passende Antwort bekommen.

Aber ich schaue gerne mal wieder vorbei, falls es doch noch neue und sachliche Fakten gibt.


Herr Michel kommentiert die Situation.
Herr Michel:

Dieser Forumsdialog wird noch Kultstatus erlangen  :-)

 

Herr Lauber schaltet sich in die Diskussion ein.
Herr Lauber:

Herr Schmitt, finden Sie nicht, dass Sie mit Ihrer Äußerung "Entschuldigung, aber ich diskutiere grundsätzlich nicht mit klimakteriumsgesteuerten Amokläuferinnen, die Ihre Wortwahl überhaupt nicht mehr im Griff haben. Andernfalls hätten Sie  schon auf Ihren ersten Totalausfall die passende Antwort bekommen." mehr als gründlich über das Ziel hinausgeschossen sind?
Wenn man hier von "Totalausfall" im Zusammenhang mit der Wortwahl spricht, trifft es dann nicht auch und besonders auf Ihre o.g. Formulierungen zu?Die Zurschaustellung Ihrer chauvinistischen Weltanschauung widert mich nicht erst seit gerade eben an.

 


Hier ein Blick von der Meta-Ebene auf die Gesprächssituation

Dr. Timo Müller (IKuF)

Meiner Einschätzung nach wurde der Funke für die spätere Eskalation des Konfliktes in der folgenden Aussage gelegt.
„Erstes ist korrekt, zweites ist vollkommener Blödsinn!“

Alle weiteren Beiträge bauen auf dieser Ausgangssituation auf und skizzieren den Rahmen für den weiteren Dialog.

Die Formulierung „vollkommener Blödsinn“ hätte auch wie folgt formuliert werden können:
„Erstes ist korrekt. Beim zweiten Punkt habe ich eine andere Meinung.“

oder
„Erstes ist korrekt. Den zweiten Punkt schätze ich anders ein.“

Durch die Wortwahl „vollkommener Blödsinn“ kommt ein Tonfall in die Diskussion, der die weiteren Beiträge (Reaktionen/Antworten) prägt.

Analyse - Version A:

Es handelt sich dann um ein Missverständnis, wenn der Beitragsgeber der Formulierung „vollkommener Blödsinn“ denkt, dass er durch seine Aussage „auf eine sachliche Weise“ kritisiert.

In diesem Fall ist es seine Absicht, auf einen Fehler hinzuweisen. Dass die Formulierung beleidigend wirken könnte, sieht er dabei nicht.

Fazit: Der Sender bringt eine Nachricht auf den Weg, die als sachliche Kritik gemeint ist, aber nicht so ankommt (Stichwort: Tonfall der Formulierung).

Analyse - Version B:

Die andere Alternative ist, dass der Beitragsgeber absichtlich beleidigen wollte. In diesem Fall ist es kein Missverständnis – das Handeln wäre dann gewollt gewesen.


In beiden Fällen ist die Folge die, dass das eigentliche Thema nicht mehr im Mittelpunkt steht.

Alle Beiträge spielen sich auf der Beziehungsebene ab: Wie behandelt der/ die mich denn? So geht das aber nicht!

In dem Gespräch wird der Austausch zum Sach-Thema mit der Formulierung „vollkommener Blödsinn“ zum Randphänomen.

Sehr interessant ist auch das Verhalten von Herrn Michel. Er grenzt sich dadurch von den Verhaltensweisen von Herrn Schmitt und Frau Grein ab, indem er sich über den Dialog der beiden lustig macht.

Ob sein Verhalten die Diskutanten zum Reflektieren bringt und damit zur Einsicht; oder ob sein Verhalten die Situation weiter verschärft , bleibt abzuwarten.

Herr Lauber ist direkt und klar in seiner Aussage. Er macht Herrn Schmitt als Auslöser der Eskalation aus. Er interveniert, um den eskalierenden Dialog/Konflikt zu beenden. Ob er bei dieser Art der Wortwahl gegenüber Herrn Schmitt dieses Ziel erreichen wird, ist abzuwarten.

Auch wenn er sein Ziel erreicht und der Dialog endet  – der Konflikt bleibt bestehen – der Konflikt ist durch sein Eingreifen nicht gelöst. Der Konflikt wird seine negative Wirkung entfalten.

Wenn Herr Lauber, der Vorgesetzter von Frau Grein und Herrn Schmitt ist, wäre er in dieser Situation in seiner Rolle als Führungskraft gescheitert. Denn die Lösung von Mitarbeiter-Konflikten ist  Führungsaufgabe. Er hat versäumt, rechtzeitig zu intervenieren. 

Mit freundlichen Grüßen,
Dr. Timo Müller, IKuF-Institut



Effektivität: Fallstricke in der Selbstwahrnehmung von Führungskräften (5.)


Mit der Vorstellung vom idealen Selbst zu mehr Effektivität! –
Oder: Fallstricke in der Selbstwahrnehmung von Führungskräften

Haben Sie als Führungskraft ein ideales Selbst vor Augen, an dem Sie sich orientieren? – Wenn Sie eine Vorstellung davon haben, wie Sie als Führungs-
kraft sein bzw. handeln sollten, sind Sie auch motiviert, ihre Fähigkeiten entsprechend auszubauen. In diesem Zusammenhang ist es aber oft die Wahrnehmung der Führungskraft selbst, die eine gezielte Optimierung des eigenen Führungsverhaltens verhindert.

Manche Führungskräfte lassen sich von dem verzerrten Bild täuschen, dass Mitarbeiter ihnen zurückspiegeln. Das Feedback von Mitarbeitern – sei es mündlich oder über Verhalten vermittelt – fällt immer graduell positiver aus, als es der Realität entspricht. Dies ist dadurch zu erklären, dass Mitarbeiter Kritik am Verhalten ihres Vorgesetzten eher zurückhalten.

Eine Meta-Studie, bei der Beurteilungen von 28.000 Managern verwertet wurden, ergibt: je höher die Position, desto weniger aufschlussreich ist
das Leistungsfeedback. Hinzu kommt in diesem Kontext ein Effekt bei der Selbstwahrnehmung. In einer psychologischen Studie wurde nachgewiesen, dass Geschäftsführer, die für die am wenigsten erfolgreichen Unternehmen tätig sind, ihre Fähigkeiten am meisten überschätzen (vgl. Kruger and Dunning 1999).

Auch die Tatsache, dass einige Führungskräfte von sich aus kein Feedback einholen, ist durch die Selbstwahrnehmung der Führungskräfte zu erklären.
So denken etwa Führungskräfte des Topmanagements, dass Sie sich nicht mehr ändern bzw. weiterentwickeln können. Es fehlt der Glaube daran, dass
die eigenen Fähigkeiten weiter optimiert werden können (vgl. Golemann 2003). Ein folgenreicher Irrtum: Entwicklungspotentiale der Führungskräfte
werden nicht ausgeschöpft. – Chancen, in der Mitarbeiterführung erfolgreicher und effektiver zu werden, bleiben ungenutzt.

Autor:  Dr. Timo Müller (IKuF)



Bessere Entscheidungen – Der Nutzen von Feedback-Systemen mit offenen Fragen (4.)


Wenn Führungskräfte bessere Entscheidungen treffen – Der Nutzen von unternehmensinternen Feedback-Systemen mit offenen Fragen

Feedback-Systeme liefern Führungskräften präzise Informationen, die diese direkt für ihr Führungsverhalten nutzen können. Bei einer Feedback-Erhebung ist der umfangreiche Einsatz von offenen Fragen – bezogen auf die Ergebnisqualität – effektiver als der Einsatz von vorwiegend quantitativen Fragen.

Sie und die Führungskräfte Ihres Unternehmens treffen Entscheidungen, die sich kurz- oder mittelfristig wirtschaftlich auswirken – z.B. auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Im Idealfall wählen Führungskräfte unter den gegebenen Umweltzuständen aus mehreren Handlungsalternativen, die für die Zielerreichung am besten Geeignete aus.
Je genauer die Führungskraft die betriebsinternen Umweltzustände kennt, desto besser kann sie die optimale Handlungsalternative bestimmen und entsprechend handeln. In der Unternehmenspraxis entscheiden Führungskräfte aber teilweise, ohne wesentliche Aspekte der Umweltzustände zu kennen. Nicht selten bemerkt die jeweilige Führungskraft dies nicht und trifft für Ihr Unternehmen suboptimale Entscheidungen.

Haben die Führungskräfte Ihres Unternehmens für ihre Entscheidungen die notwendigen Informationen?

Neben Mitarbeitergesprächen liefern in diesem Kontext insbesondere 180- bzw. 360-Grad-Feedback-Systeme einen wichtigen Beitrag. Dadurch erhält die Führungskraft Erfahrungswissen und Einschätzungen von Mitarbeitern bis hin zu Kollegen und Kunden. Die Führungskraft wird so mit Wissen über unternehmensinterne Umweltzustände „ausgerüstet".

Ein Teil der Unternehmen, die 180- bzw. 360-Grad-Feedback-Systeme implementiert haben, setzen ausschließlich "quantitativ-geschlossene" Fragen ein

Beispiel:
„Das Kommunikationsverhalten Ihres Vorgesetzten Ihnen gegenüber ist angemessen."
 Antwortmöglichkeiten: stimme voll zu / stimme eher zu / stimme eher nicht zu / stimme gar nicht zu.


Feedback-Systeme, die präzise Informationen bereitstellen, nutzen offene Fragen.

Beispiel:
„Welcher Konflikt mit Ihrem direkten Vorgesetzen hat Sie im letzten Jahr am meisten belastet?"
 Freitext-Antwortfeld zum Antworten / zum Hineinschreiben.

Während bei der Beantwortung einer geschlossenen Frage nur wenige Antwortalternativen vorgegeben sind, bieten offene Fragen Raum für ein individuelles Antwortverhalten. Feedbacksysteme, die vorwiegend geschlossene Fragen nutzen, können nur ein grobes Abbild der Unternehmenswirklichkeit liefern, da sie manche Ausschnitte der Realität nicht erfassen. Eine Antwort auf eine geschlossene Frage liefert für – das in der Frage thematisierte – Verhalten einen Raster-Wert, der ein problematisches Verhalten bloß aufdecken kann.

Beispiel:
Antwort „Stimme eher nicht zu" auf die Frage „Das Kommunikationsverhalten Ihres Vorgesetzten Ihnen gegenüber ist angemessen."

Eine Antwort auf eine offene Frage hingegen bietet mehr als das: sie liefert bereits konkrete Informationen, an welchem Punkt genau angesetzt werden muss, um das defizitäre Verhalten zu optimieren.

Beispiel:
Antwort zur Frage nach der Konflikt-Belastung im letzen Jahr:  „In einer Situation behandelte er mich respektlos. Er sagte, dass ...".

Damit ein Feedback-System mit offenen Fragen funktioniert, sind vier Aspekte zu beachten

Praxis-Tipp 1:
Die Mitarbeiter müssen der Feedback erhebenden Instanz vertrauen, dass diese ihre Daten anonymisiert bearbeitet. Nur so ist sicherzustellen, dass die Mitarbeiter ehrlich auf die Fragen antworten. Die Personalabteilung des eigenen Unternehmens wird – unabhängig von der objektiven Sachlage – diesbezüglich nicht immer als vertrauenswürdig eingeschätzt. Eine unternehmensexterne Instanz erfüllt dieses Kriterium meist besser.

Praxis-Tipp 2:
Ergänzend zu den offenen Fragen sollten geschlossene Fragen dann eingesetzt werden, wenn allgemeine Informationen zu den Befragten erhoben werden sollen.

Praxis-Tipp 3:
Für die Auswertung der offenen Fragen reichen statistische Kenntnisse allein nicht aus. Die professionelle Auswertung von offenen Fragen im
Unternehmenskontext erfordert auch kommunikations- und organisationspsychologische Kenntnisse. Diese bilden die Grundlage dafür, dass in den erhobenen Daten Strukturen und Prozesse erkannt werden.

Praxis-Tipp 4:
Das Feedback muss in konstruktiver Form an die jeweilige Führungskraft kommuniziert werden. Das bedeutet, die Antworten müssen so „übersetzt" werden, dass die Führungskraft motiviert ist, ihr Entscheidungsverhalten zu ändern.

Abschließend eine offene Frage:
Was unternehmen Sie dafür, dass die Führungskräfte Ihres Unternehmens optimale Entscheidungsgrundlagen haben?


Autor: Dr. Timo Müller (IKuF)

Fachbeitrag für Wohnen im Eigentum: Auf gute Nachbarschaft – Konflikte konstruktiv lösen (3.)


(Anmerkung der Redaktion:  Die Inhalte des Textes sind auch für Hausbesitzer nutzbringend.)

In jeder Wohnungseigentümergemeinschaft (WEG), aber auch zwischen Nachbarn, gibt es Konflikte. Denn oft treffen verschiedene Interessen aufeinander. Die Tipps des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) helfen, Auseinandersetzungen konstruktiv auszutragen und ein friedliches und produktives Miteinander in der Nachbarschaft zu erreichen.

In Konfliktmanagement-Trainings im beruflichen Kontext lernen die Teilnehmer(innen), Konflikte zu verstehen und in Konflikt-Situationen produktiv zu handeln. Im privaten Rahmen ist eine solch intensive Beschäftigung mit dem Thema „Umgang mit Konflikten“ meist nicht möglich.

Kommt es zu Auseinandersetzungen zwischen Nachbarn oder Eigentümern, versuchen daher viele Haus- und Wohnungseigentümer bzw. Verwaltungsbeiräte von WEGs, die Konflikte mit „Bordmitteln“ zu lösen. Mit anderen Worten: Sie wenden eigenes Alltags- bzw. Erfahrungswissen an, um Lösungen zu finden. Bei manchen Konflikten zwischen den Eigentümern oder mit dem Verwalter reicht dieses Wissen jedoch nicht aus.

Für die Lösung von komplexen (insbesondere bereits eskalierten) Konflikten sind professionelle Konfliktmanagement-Kenntnisse erforderlich.

IKuF-Tipp 1:  Machen Sie Ihr Gegenüber nicht zum Alleinschuldigen

Es ist einfach und daher häufig zu beobachten: Die Ursache des Konflikts wird im Verhalten des Gegenübers gesucht und gefunden. Der Konflikt wird als Ergebnis einer „Charakterschwäche“ des anderen erlebt, er wird zum Schuldigen: Die Charakterzüge des Gegenübers sind nur schwer zu verändern. So habe ich – als Konflikt-Beteiligter – scheinbar keine Möglichkeit, in konstruktiver Weise auf den Konflikt Einfluss zu nehmen.

Der Konflikt wird durch diese einseitige Wahrnehmung aber nicht gelöst, sondern die Situation verhärtet sich nur. Erkennen Sie, dass
ein Konflikt – wie jede Kommunikation – eine Interaktion ist. Es gibt Wechselwirkungen. Auch Sie selbst tragen zur Konflikt-Dynamik bei –
mit Absicht oder aus Versehen. Reflektieren Sie daher Ihr eigenes Verhalten im Konflikt!

IKuF-Tipp 2:  Verlassen Sie nicht den „Boden der respektvollen Kommunikation“

 „Wenn du im Recht bist, kannst du dir leisten, die Ruhe zu bewahren und wenn du im Unrecht bist, kannst du dir nicht leisten, sie zu verlieren.“
                                                                                                                                                                                                                                                                                  Mahatma Ghandi

Jeder Austausch von Meinungen und Interessen wird unproduktiv, wenn ein Beteiligter nicht mehr respektvoll kommuniziert. Der Auslöser für eine respektlose Kommunikation ist meist Ärger oder Wut.

Diese Gefühle werden in der Regel durch den Inhalt des Konflikts ausgelöst. Sie führen zu einem forschen Tonfall oder zu aggressiven Formulierungen wie „Das ist doch Blödsinn, was Sie da sagen!“.

Im Zorn werden dem Gegenüber teilweise auch böswillige Handlungen unterstellt: „Sie tun das doch nur, um …“.

Zusätzlich neigt der im Streitgespräch emotional Getriebene zu Beleidigungen: „Sie sind doch …“ oder „Leute wie Sie, die …“.

Auch wenn Sie über eine Situation in der WEG oder in der Nachbarschaft verärgert sind: Bleiben Sie immer sachlich und konstruktiv. Wer sich respektlos behandelt fühlt, hat kein offenes Ohr für Ihre Argumente. Selbst wenn Ihr Gegenüber nicht respektvoll kommuniziert: Lassen Sie sich nicht „anstecken“. In manchem Moment ist es besser, die Konflikt-Situation zu verlassen, wenn dadurch eine Eskalation zu verhindern ist.

IKuF-Tipp 3:  Lösen Sie die Konflikte durch Mediation statt durch eine juristische Auseinandersetzung

Können sich die Konflikt-Parteien nicht einigen, wird der Konflikt schließlich gerichtlich ausgetragen. Vor Gericht wird – mit (teilweise hohem) Zeitaufwand und Kosten – eine Lösung auf der Sach-Ebene erreicht. Eine Seite setzt sich durch, eine Seite muss nachgeben. Oder es gibt einen Vergleich, der häufig für beide Seiten unbefriedigend ist.

Durch ein Gerichtsurteil oder einen Vergleich wird ein Konflikt häufig nur vordergründig gelöst. Das Klima in der WEG oder zwischen den Nachbarn bleibt „vergiftet“.

Eine sinnvolle Alternative zum Gerichtsverfahren ist eine Mediation. Anders als eine Gerichtsverhandlung setzt die Mediation nicht nur
auf der Sach-Ebene an, sondern auch auf der Beziehungs-Ebene. Der Mediator ermöglicht die Kommunikation zwischen den beiden Konfliktparteien, die nicht mehr angemessen miteinander sprechen können. Die Beteiligten erleben den Mediationsprozess in der Regel als konstruktiv und produktiv.

Bei einer erfolgreichen Mediation ist die Kommunikation respektvoll; es werden Lösungen erzielt, mit denen beide Seiten leben können. Die Mediation wirkt daher „entgiftend“ auf das Klima und die Beziehungen. Die Konfliktbeteiligten sind teilweise überrascht, wenn ein festgefahrener Konflikt durch eine Mediation erfolgreich bearbeitet werden kann. Ein weiterer Vorteil ist, dass eine Mediation meist kostengünstiger ist als ein Gerichtsverfahren.

Veröffentlicht von Wohnen im Eigentum 09.2018
(https://www.wohnen-im-eigentum.de/service/nachrichten/mediation_konflikte_loesen.html)


Ein Hinweis zum Artikel:
Generell ist es schwierig, Kenntnisse und Fähigkeiten zu einem erfolgreichen Umgang mit Konflikten über ein paar Tipps zu vermitteln. Tipps können nur Anregungen geben. Es braucht eine fundierte, umfassende Beschäftigung mit dem Thema, um Veränderungen in Konfliktsituationen zu bewirken. Hier spielen Rollenspiele und die Reflektion eigener, individueller Konflikterfahrungen/-erlebnisse eine zentrale Rolle.
(Zur beispielhaften Verdeutlichung: Autofahren erlernen wir auch nicht allein über Tipps. Es sind eine detailreiche Theorie und praxisnahe Übungen erforderlich - Stichwort: Lerntransfer.

Personal im Fokus: So nutzen Feedback-Systeme Ihrem Unternehmen wirklich (2.)


Den Fachbeitrag von Dr. Timo Müller (IKuF) zum Thema "Feedback-Systeme" in der Zeitschrift PERSONAL IM FOKUS  finden Sie hier.

Der Zeitschriften-Artikel war auch über mehrere Monate auf der Website der IHK Köln verfügbar. 

Zur Presseerklärung: Feedback und Konfliktmanagement zur Mitarbeiterbindung (1.)


Zur Presseerklärung: Optimierung der Feedbackkommunikation und Konfliktmanagement-Kompetenzen als Instrumente der Mitarbeiterbindung 

Vielen Dank für die eingegangenen Beiträge und Ihre interessanten Gedanken. Die Antworten auf Ihre Fragen zur Presseerklärung "Optimierung der Feedbackkommunikation und  der Konfliktmanagement-Kompetenzen als Instrumente der Mitarbeiterbindung" (06.2012) habe ich in zwei Beiträgen zusammengefasst.

1.  Fragen zum Thema „Personalentwicklung in Zeiten des steigenden Fachkräftemangels"

2.  Antworten auf Ihre Fragen zum Thema „Demografischer Wandel und Mitarbeiterbindung" 

1.  Antworten auf Ihre Fragen zum Thema „Personalentwicklung in Zeiten des steigenden Fachkräftemangels"

Frage:
Die Vorteile eines kooperativen Führungsstils sind doch eigentlich keine Neuigkeit mehr. Auch Wertschätzung und ein respektvoller Umgang über die "Grenzen der Unternehmenshierarchie" hinaus sollte uns bereits sehr früh beigebracht worden sein. Worin sehen Sie denn exakt den Trainingsbedarf? 

Dr. Müller (IKuF):
Ich denke, in Belastungssituationen (Belastung durch Termindruck, Konflikte am Arbeitsplatz, private Stress-Situationen, etc.) wird teilweise gegen Prinzipien des respektvollen Umgangs verstoßen. Eine solche Situation kann langfristige, wirtschaftlich kontraproduktive Folgen für das Unternehmen haben. Und zwar dann, wenn dadurch ein offener oder – häufiger – ein verdeckter Konflikt entsteht.

Eine Führungskraft sollte im Arbeitsalltag nicht nur bei „gutem Wetter auf See", sondern auch bei „höheren Wellen" wertschätzend kommunizieren. Dazu braucht es nicht nur den festen Vorsatz entsprechend zu handeln, sondern auch z.B. Kenntnisse darüber, wie Konflikte entstehen und verhindert werden können, wie eskalierende Konflikte beruhigt und gute Beziehungsgrundlagen „neu" etabliert werden können. Es sind beispielsweise auch Kenntnisse über Aggressionsursachen relevant, um situationsangemessen handeln zu können. Allgemeine Kommunikationskenntnisse sind hier hilfreich, aber nicht ausreichend.

Frage:
Wer keine Konfliktmanagement-Kompetenzen hat, der ist wirtschaftlich nicht so effektiv. Wie äußert sich das? 

Dr. Müller:
Sozial wenig kompetente Führungskräfte werden für Unternehmen – in Zeiten des steigenden Fachkräftemangels – stärker als bisher zum Kostenfaktor. Gleiches gilt im Übrigen auch für Mitarbeiter. Unternehmen müsste es ergo daran gelegen sein, sich in dieser Hinsicht gut aufzustellen und ihr Personal entsprechend zu qualifizieren.

Exemplarisch möchte ich auf eine Studie zur Mitarbeiterbindung aus dem März diesen Jahres verweisen – Titel: „Jeder 4. Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt". Laut der Gallup-Studie haben 23 Prozent der deutschen Mitarbeiter gar keine Bindung zu ihrem Job. Ein wesentlicher Grund hierfür ist eine schlechte bzw. nicht optimale Mitarbeiterführung.

Eine weitere Studie besagt, dass über drei Viertel der Führungskräfte ihre persönlichen Fähigkeiten, mit Ihren Mitarbeitern konstruktiv zu kommunizieren, mit den Noten „gut" oder „sehr gut" (77,5 %) beurteilen. Circa jede fünfte Führungskraft stuft ihre Fähigkeiten währenddessen mit der Note 3 – befriedigend – ein. Die Fremdbeurteilung durch Mitarbeiter und andere Vorgesetzten ist hier kritischer. (IKuF-Studie „Jede 5. Führungskraft mit schwachen Fähigkeiten bei der konstruktiven Kommunikation")

Frage:
Und wo sehen Sie in Bezug auf das Thema „Feedback" einen Ansatzpunkt für einen Trainingsbedarf?

Dr. Müller:
Zunächst ist festzuhalten: Es gibt in vielen mittelständischen Unternehmen noch keine 360-Grad-Beurteilung – teilweise auch verhindert durch die Geschäftsleitung. Und auch bei einer eingeführten 360-Grad-Beurteilung bleibt noch immer die Frage: Wird durch den Fragenkatalog ein idyllisch-verzerrtes oder ein authentisches Bild der Führungssituation gezeichnet?

Zurück zu Ihrer konkreten Frage: Ein adäquates Feedback-Verhalten ist - neben dem Erwerb von Konfliktmanagement-Kompetenzen -  ein weiterer, wichtiger Aspekt. Ich denke hier an das richtige Geben von Feedback im beruflichen Alltag. Feedback-Geben ist schließlich mehr als „Tacheles zu reden"
– hier sind Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen angesprochen und gefordert.

Den Führungskräften und Mitarbeitern ist zu wünschen, dass ihr Unternehmen sich der Problematik bewusst wird und sie entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen angeboten bekommen. Ich glaube an die Lernfähigkeit von Führungskräften – übrigens auch an die Lernfähigkeit von Führungskräften, die schon seit längerem im Geschäft sind.

2.  Antwort auf Ihre Fragen zum Thema „Demografischer Wandel und Mitarbeiterbindung"

Dr. Müller:
Gegenwärtig ist der Fachkräftemangel noch nicht in allen Branchen bemerkbar. Der "steigende Fachkräftemangel" wird aber in den nächsten Jahren rasant Fahrt aufnehmen. Er wird einen vorläufigen Höhepunkt erreichen, wenn die geburtenstarken Jahrgänge (1955 - 1965) in (Früh-)Rente
bzw. Pension gehen: circa ab dem Jahr 2015. Die Zahl der erwerbsfähigen Personen dürfte bis 2025 von heute 44,7 Millionen auf 41 sinken. Das führt bis 2030 zu einer Fachkräfte-Lücke von 5,2 Millionen (Prognos Institut).

An diesen Zahlen ist erkennbar, wie massiv die demographische Entwicklung sein wird. Mit direkten Auswirkungen auf das Thema der "Mitarbeiterbindung" bzw. die Frage: Wie halte ich meine (hoch-)qualifizierten Fachkräfte im Unternehmen? Die Kommunikation zwischen dem
Vorgesetzten und dem (hoch-)qualifizierten Mitarbeiter wird hierbei eine zentrale Bedeutung haben – Stichworte: Umgang mit Konflikten/ stressigen Situationen + Feedback-Kommunikation.

Sie haben Fragen?

Bitte sprechen Sie uns an! 
Das IKuF ist gerne für Sie da.

Wir freuen uns über Ihre Nachricht:



« Das wichtigste Kapital jedes Unternehmens sind die Menschen, deren Fach­kompe­tenzen, soziale Fähigkeiten und Motivationen. Die alles verbin­dende Klammer ist eine konstruktive Kommunikation. »

IKuF - Institut
für Konfliktmanagement
und Führungskommunikation


Kontakt

Dr. Timo Müller
Sebastianstraße 93
50735  Köln
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T 0221 - 96 43 83 - 54

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