Vor Kurzem hatte Dr. Timo Müller (IKuF) einen Beitrag zum Thema "Konfliktmanagement" gepostet. Ausgehend hiervon entwickelte sich ein interessante und erkenntnisförderliche Diskussion zum Thema „Führungsverhalten in Konflikten".

Im Folgenden finden Sie Passagen der Diskussion. (Die Namen aller beteiligten Diskutanten wurden anonymisiert.)

Was halten Sie von Frau Baums Meinungen?

Dr. Müller (IKuF):

Guten Abend, gerne möchte ich Sie auf einen Artikel des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) aufmerksam machen.

Fachartikel:
"Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter keine Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben – obgleich es sich für jedes Unternehmen rechnen würde"

Mit freundlichen Grüßen,
Dr. Timo Müller
IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation 

Frau Baum:

Ich frage Sie, was ein Arbeitgeber / eine Führungskraft eigentlich noch alles sein soll? Papa, Mama, großer Bruder, bester Freund, Psychotherapeut, Krisenbegleiter, Hilfspolizist, Bodyguard, jetzt auch noch Kindergartentante. Ich frag' Sie jetzt aber nicht, wo Sie eigentlich leben...
Mit freundlichen, aber kopfschüttelnden Grüßen

Herr Meier:

Eine Führungskraft muss ihre Mitarbeiter führen (deshalb heißt sie so), damit die Arbeiten ihres Verantwortungsbereichs korrekt ausgeführt werden. Sie muss das tun, weil sie die Aufgaben ihres Verantwortungsbereichs nicht allein ausführen kann und deswegen auf die aktive, sachgerechte und engagierte Mitarbeit der Mitarbeiter angewiesen ist.

Leider wollen und können manche Führungskräfte nicht führen, sehen sich lieber als Vorgesetzte und versuchen ihre Aufgaben mit Anordnungen und Kontrollen zu lösen, was allzu oft Ursache aller möglichen Probleme in den Unternehmen ist.

Frau Baum:
Würde ich auch so machen. Unternehmen sind keine psychotherapeutischen oder psychosomatischen Tageskliniken.

Herr Meier:

Das sind sie sicher nicht. Aber eine Führungskraft hängt von ihren Mitarbeitern ab – nicht umgekehrt. Und sie sollte das Unternehmens-
ziel im Auge haben, und das erreicht sie gerade wegen dieser Abhängigkeit im Allgemeinen nicht, indem sie den Boss heraushängen lässt. Das mag kurzfristig kleine Probleme überwinden lassen und vielleicht einen an mangelndem Selbstbewußtsein leidenden Chef befriedigen - eine Dauerlösung sieht aber anders aus.

Herr Schmidt:

Ich finde diesen Blog einfach toll. Liest man erst den Blog, dann den Fachartikel von Dr. Müller, versteht man auch gleich dessen Aussage.

Da ich keine Mitarbeiter habe und alleine arbeite, besteht bei mir ein solches Problem nur mit mir selbst. (=:
Ich kann aber aufgrund meiner schadensbewertenden Tätigkeit gesichert aussagen, dass Millionen an € an provozierten Schäden (oder Folgeschäden) durch Mitarbeiterkonflikte erzeugt werden. Auch wenn es dann einfach nur „Dienst nach Vorschrift" benannt wird.

Wer will, kann aus Frust in einem Unternehmen locker und gezielt Schäden erzeugen, die dann in die Verantwortung und Kompetenz eines anderen Mitarbeiters fallen.

In vielen Betrieben würde Konfliktmanagement das Zigfache optimieren, als was es kosten würde. Ich würde sogar so weit gehen und behaupten,
das Konfliktmanagement mehr Einsparungen mit sich bring, wie die Optimierung der Energiekosten eines Unternehmens. Volkswirtschaftlich auf Deutschland bewertet: sicherlich einige Milliarden €.

Das eigentliche Problem ist ja gut beschrieben. Das ist ja man meist selbst. (Auch wenn es Dr. Müller professionelle und netter umschreibt) Um dieses Instrument gut zu Spielen, benötigt man als erstes einen Blick in den Spiegel.

Also, viel Spass bei der ehrlichen Selbstanalyse im wertfreien Raum des eigenen Kosmos.

Frau Baum:
Wenn Sie die Klaviatur der Führung beherrschen, können Sie solche Mitarbeiter so fertig machen, dass sie denken, sie seien Kleinkind in der ersten Klasse. Und wenn Sie es richtig machen, dann verschwindet nicht nur dieser Agressor aus der Firma - freiwillig - sondern es wird auch ein Lehrbeispiel für die anderen sein. Aber es sind ja meist nicht die Anderen, sondern es sind meist ein oder zwei Agressoren, die die tatsächlichen Selbstbewusstseinsproblematiken haben - die Sie, lieber Herr Meier versuchen, der Führungskraft in die Schuhe zu schieben.

Dr. Müller (IKuF):

Vielen Dank für Ihre Beiträge. Über den Austausch/Diskurs mit anderen, kann ich meine eigene Perspektive erweitern und auch - in Teilen - verändern und mich weiterentwickeln.

In diesem thematischen Kontext möchte ich Sie auf einen weiteren Artikel des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) hinweisen, der gut zum "Blog-Austausch" passt. Es geht um die Mitarbeitergesundheit und in diesem Rahmen auch um Verhalten von Führungskräften, dass wirtschaftlich kontraproduktiv ist: "Konfliktmanagement-Kompetenzen als wichtiger Beitrag zur Gesundheitsförderung".

Ihnen noch ein entspanntes Wochenende,
mit freundlichen Grüßen,
Dr. Timo Müller

Herr Meier (antwortet auf Frau Baums Kommentar):

fertig machen? ... Aggressor? ... ich fürchte, wir sprechen über unterschiedliche Dinge. Ich möchte auch Führungskräften nichts in die Schuhe schieben. Das muss man auch nicht, denn sie haben ohnehin den schwarzen Peter: Entweder sie schaffen es, dann können sie sich den Lorbeer an die Brust heften, oder sie schaffen es nicht, dann haben sie es "vergeigt". Nur diejenigen, die nicht führen können (oder wollen) und stattdessen den Vorgesetzen betonen, sind dann gelegentlich die, die ihre Versagen ihren Mitarbeitern in die Schuhe schieben wollen.

Frau Baum:

Es geht um "Konflikte am Arbeitsplatz". Das heißt für mich, dass einer oder mehrere Arbeitnehmer "herumstänkern" und den Betriebsfrieden stören.

Allgemein wird dann erwartet, dass die Führungskraft verständnisvoll, besänftigend auf die armen Aggressoren einwirkt und mit ihnen ihre Probleme diskutiert. Selbstverständlich muss die Führungskraft auch die Opfer zur Ordnung rufen, indem sie ihnen erklärt, dass sie sich so etwas gefallen zu lassen haben. Schließlich kann so ein Verhalten ja nicht aus einem schlechten Charakter oder schlechtem Benehmen resultieren, sondern sicher nur, weil der arme Mitarbeiter solche schweren privaten Probleme hat, so dass er diese Konflikte als eine Art Ventil nutzt. *Zynismus aus*

Herr Meier:

Warum heißt für Sie Konflikte ausgerechnet, dass Arbeitnehmer herumstänkern? Und sind Führungskräfte im Allgemeinen keine Arbeitnehmer? Und führt das Fehlverhalten von Führungskräften nicht vielleicht auch zu Konflikten?

Wozu braucht die Führungskraft ihre Mitarbeiter? Und wozu braucht der Mitarbeiter seine Führungskraft?

Die schreiben mit Zynismus. Das ist ja ganz nett, aber Sachlichkeit wäre vermutlich hilfreicher.

Dr. Müller (IKuF):

Vielen Dank für die konstruktiven Diskussionsbeiträge, bei denen es unterschiedliche Perspektiven gibt.

Dem modernen Führungsverständnis nach wird dem Mitarbeiter gegenüber eine partnerschaftliche Grundhaltung eingenommen. Wie Studien belegen, werden Mitarbeiter hierdurch nicht demotiviert, sondern motiviert:

Unternehmen mit autoritären Führungskräften („Ich entscheide Alles und ich kommuniziere mit euch Mitarbeitern wie ich will: auch
aggressiv") sind wirtschaftlich weniger erfolgreich als Unternehmen, in denen Mitarbeiter eingebunden werden und die Kommunikation
konstruktiv/wertschätzend ist.  

Die Art der Kommunikation der Führungskraft macht den Unterschied! Sie wirkt sich auch auf die Art und Weise aus, wie Mitarbeiter kommunizieren.

(A)
Zu Ihrem Beitrag, Frau Baum.
„Allgemein wird dann erwartet, dass die Führungskraft verständnisvoll, besänftigend auf die armen Agressoren einwirkt und mit ihnen ihre Probleme diskutiert."

Wenn eine Führungskraft sich einem Mitarbeiter gegenüber sieht, den sie als aggressiv erlebt, ist die Führungskraft in einem Konflikt mit diesem Mitarbeiter. Wie eine Führungskraft es schafft, in der Kommunikation wertschätzend zu bleiben und die Situation konstruktiv zu bearbeiten: darum geht es in Konfliktmanagement-Trainings.

Ich zitiere aus dem IKuF-Artikel "Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter keine Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben – obgleich es sich für jedes Unternehmen rechnen würde":

„Einige Personen, die Beteiligte eines Konfliktes sind, erleben die Konflikt-Situation grundsätzlich so, dass das Gegenüber die alleinige Schuld am Konflikt trägt. Der Charakter der anderen Person wird als Auslöser des eskalierenden Konflikts ausgemacht.

Da Charakterzüge des Gegenübers nur schwer veränderbar sind, habe ich – als Konflikt-beteiligter – scheinbar keine Möglichkeit, kon-
struktiv auf die Konfliktsituation Einfluss zu nehmen. (...)

Wenn ein Konfliktbeteiligter einen Konflikt durch eine Charakterschwäche des Gegenübers erklärt, macht er es sich zu einfach. In diesem Fall wird die Konfliktsituation nur unzureichend erfasst. Es werden konfliktspezifische Prozesse und Wechselwirkungen ausgeklammert. Mit dem Effekt, dass der Konfliktbeteiligte sein eigenes Verhalten im Konfliktkontext nicht kritisch reflektiert.

Im Rahmen eines professionellen Konfliktmanagement-Trainings erlernen Führungskräfte bzw. Mitarbeiter, die Dynamiken eines Konfliktes zu verstehen und produktiv auf diese zu reagieren."

Führungskräfte ohne fundierte Konfliktmanagement-Kompetenzen handeln (bezogen auf die Konfliktdynamiken) „unwissend". Sie sind überfordert mit der Situation und wählen unproduktive Verhaltensweisen. Dabei könnte eine solche Konfliktsituation für alle Beteiligten stressfreier bearbeitet werden.

(B)
Zum vorherigen Beitrag: „Wenn Sie die Klaviatur der Führung beherrschen, können Sie solche Mitarbeiter so fertig machen, dass sie denken, sie seien Kleinkind in der ersten Klasse. Und wenn Sie es richtig machen, dann verschwindet nicht nur dieser Aggressor aus der Firma - freiwillig - sondern es wird auch ein Lehrbeispiel für die anderen sein."

Hier ist zu sehen, dass der Konflikt eskaliert ist. Die Beteiligten hatten keine Kenntnisse zum Konfliktmanagement und haben mit ihrem Alltagswissen versucht, der Problematik – die beide Seiten überfordert hat – Herr zu werden.

Wirtschaftlich für das Unternehmen und zwischenmenschlich ist es schlecht gelaufen.
(Eine Kündigung kostet laut einer Studie der RWTH Aachen bei einer Fachkraft mit einer mittleren Qualifikation ca. 32.000 Euro).

Und Frage:

-  Möchte Sie als Mitarbeiter in einem solchen Team, in einer solchen Abteilung arbeiten, wenn sie sehen, dass andere Mitarbeiter aggressiv behandelt werden?

-  Wie motiviert sind sie in diesem Fall? Wer würde unter solchen Bedingungen des psychischen Drucks Bestleistungen erbringen?

-  Ist es nicht wahrscheinlicher, dass Mitarbeiter in einer solchen Situation nur noch Dienst nach Vorschrift leisten oder sogar innerlich kündigen?

Wenn beide Seiten des Konflikts Konfliktmanagement-Kompetenzen erworben hätten (dies ist auch an die Personalabteilung im Unter-
nehmen adressiert, die Führungskräfte nicht entsprechend qualifiziert hat), hätte der Konflikt konstruktiv ausgetragen werden können.

Ich habe selbst schon erlebt (in Konfliktmoderationen), dass Führungskräfte ihr Verhalten in Konflikten von autoritär-aggressiv zu konstruktiv verändert haben. Das meint: auch bisher autoritär handelnde Führungskräfte können ihr Verhalten verändern/ optimieren – mit Gewinn für das Unternehmen, die Mitarbeiter und auch für die Führungskraft selbst (weniger Stress).

(C)
Das humanistische Leitbild könnte in diesem Themenkontext für Führungskräfte ein Leitstern sein. Nelson Mandelas humanistisch orientierte Haltung kann uns in unserem (Berufs-)Alltag als Vorbild dienen. Sie ist eine Perspektive, die sich konfliktpräventiv und deeskalierend auswirkt.

Sehen Sie dazu den folgenden (lebensphilosophischen) Artikel: 
"Warum handeln Sie eigentlich (in Ihrem Berufsalltag) nicht wie Nelson Mandela? (7)"

Mit freundlichen Grüßen,
Dr. Timo Müller